30多年前，豐田汽車某供應商獲準到美國同行“胡佛環(huán)球“ （Hoover Universal ，后被江森收購）某工廠參觀。
時間不到一小時，現(xiàn)場未作任何筆記，但最后提交的報告顯示，其估算的工廠運營成本竟與該工廠實際水平非常接近。
而讓人非常難堪的是，當Hoover Universal 的管理層到豐田這家供應商回訪時，卻“幾乎什么也沒學到”。
這讓當時Hoover Universal 的一把手R. Eugene Goodson為之震驚，“痛定思痛” 后決心好好研究下如何對工廠進行一個快速有效的審核。
R. Eugene Goodson 總結(jié)了11個方面的問題以快速了解一個工廠的運營水平，并在 Harvard Business Review 上以 Read a plant--fast 為題發(fā)表了文章。
1、客戶滿意
最佳工廠的工人一定知道誰是他們的客戶（包括內(nèi)部客戶和外部客戶），并把客戶滿意作為自己的首要目標。
除此之外，他們還明白，讓來訪者體驗與眾不同的經(jīng)歷，讓他們離去時仍嘖嘖稱道，正是自己的責任。
工廠對客戶究竟是傾心關懷，還是麻木不仁，通過短短一次參觀就能涇渭立見。
在客戶至上的工廠里，你會受到熱烈歡迎，會有人熱情為你介紹工廠布局、員工、客戶和產(chǎn)品情況；質(zhì)量與客戶滿意度的評分結(jié)果也會醒目地公布出來。
如果你問某個員工“你手頭的產(chǎn)品接下來流向哪兒？”，而回答是“福特”或“6號線的約翰”，那么，在此評估指標上，給這家工廠的打分就可以高；
如果回答是“我把它放進這個桶里，接下來怎么樣我不清楚”，那么，打分就應該低。
2、安全、環(huán)境、整潔與秩序
整潔有序的工廠里，物料易于找到，庫存易于清點估算，并且產(chǎn)品轉(zhuǎn)移也是安全和高效的。
這樣的工廠光線充足，空氣質(zhì)量好，噪音低。庫存、工具和流程都有直觀的標志系統(tǒng)清楚標明。
一家工廠在這些方面究竟做得有多好，只需略作瀏覽便可一目了然。所有物料都應受到同等重視。
許多公司殫精竭慮將貴重部件安排得井井有條，對標簽、緊固件等低值部件卻常常掉以輕心。這種習慣有時代價非常高昂。事實上，江森自控公司生產(chǎn)汽車座椅時，我們從未遺失過一張靠背或一塊坐墊，可是，將傾斜裝置與靠背坐墊連接起來的螺栓卻經(jīng)常遺漏缺失。
我們不可能交付給客戶缺少螺栓的座椅（即使交付了，也收不到貨款），因此，小小一顆螺栓，其價值其實與貴重部件難分伯仲。
3、目視化管理系統(tǒng)
提供目視化的、明確指示方向的視覺工具在運行良好的工廠隨處可見。這些標識為員工清楚指明了位置和任務，極大提高了生產(chǎn)效率。
參觀時，應注意尋找各種工作安排工具，如生產(chǎn)計劃“看板”（kanban）、分色標志的生產(chǎn)線或工段、醒目張貼的工作要求、質(zhì)量產(chǎn)出圖表以及維修記錄。
反映工廠良好的直觀管理的其他標志還包括：公布小組成員名單、生產(chǎn)改進措施以及休假計劃等信息的布告欄，可以通覽當前總體運作情況的中央控制室或整體進度板等。
通常，化工及其他加工行業(yè)的工廠直觀管理程度相當高，但并非各種標志層出不窮、雜亂無章；即便是一些規(guī)模最大的工廠也傾向于將產(chǎn)品流動、工廠布局和其他重要信息一并集中顯示。
4、生產(chǎn)計劃系統(tǒng)
最佳工廠依靠一個統(tǒng)一的“定速程序“（pacing process）來管理各條生產(chǎn)線及其供應商。該程序常常位于生產(chǎn)線尾端，它控制著所有上游活動的速度和產(chǎn)量，很像領跑車在賽道上設定并控制著所有賽車的速度。
每道工序的生產(chǎn)要求都由下道工序的生產(chǎn)要求決定。這就有效地控制了庫存，提高了質(zhì)量，縮短了停工時間，因為生產(chǎn)線再也不停工待料了。
相比之下，在使用中央生產(chǎn)計劃系統(tǒng)的工廠中，則會在流程的某個點上出現(xiàn)過多呀過少生產(chǎn)某些部件的情況。這是因為給每條生產(chǎn)線發(fā)布指令的是中央電腦，而不是實際使用該部件的生產(chǎn)線。
如果庫存在某個工段出現(xiàn)了積壓，那么，各生產(chǎn)計劃系統(tǒng)極有可能是“各掃自家門前雪”；或者，整個流程“流速”不當。
同樣，如果生產(chǎn)計劃是由中央制造物料規(guī)劃系統(tǒng)（central MRP system）做出的，生產(chǎn)線上則隨處可見電腦屏幕或堆積如山的工作任務單。
5、空間使用、物料移動與生產(chǎn)線流動
最佳工廠的空間使用率很高。理想狀態(tài)是：物料僅移動一次，移動距離盡可能短，移動時物料置于高效率的運輸箱中。
生產(chǎn)物料應沿生產(chǎn)線存放，而不是在幾個庫存區(qū)分隔儲藏。工具和工藝裝置擺放應盡量靠近機器。工廠布局應保證產(chǎn)品流動持續(xù)順暢，而不是圍繞特定種類的機器分成不同的“車間”，一個個塊狀分隔。在任何工廠里，空間都是寶貴的必需品。有些工廠把騰出新的空間定為提高生產(chǎn)效率的目標。
我們有位廠長甚至將這一概念提升到了藝術的高度，他經(jīng)常騰出生產(chǎn)空間，然后將地板擦得锃亮，并用欄桿圍起這塊空間，然后向銷售部門提出挑戰(zhàn)，要求他們開發(fā)新的業(yè)務，使騰出的空間再次得到利用。
6、庫存與在制品水平
內(nèi)部運作常常所需庫存很少，因此，可見物料數(shù)量是衡量工廠精益生產(chǎn)水平的很好標準。
看一看生產(chǎn)線，數(shù)一數(shù)每個工段的庫存，你就能快速了解工廠的庫存水平。
例如，如果生產(chǎn)線每分鐘生產(chǎn)1件產(chǎn)品，你就知道每小時的產(chǎn)量是60個。如果你發(fā)現(xiàn)某工段旁堆著約500件這種產(chǎn)品，你就知道靜靜躺在那兒的是8個小時的產(chǎn)量。
大多數(shù)情況下，一個工段每次需要的庫存不應超過幾分鐘的產(chǎn)量。每個物料應該直接送到下道工序，迅速投入使用。
7、團隊合作與激勵
最佳工廠里，員工時刻牢記生產(chǎn)效率和質(zhì)量目標，他們熟諳本職工作，樂意與客戶、來訪者分享自己的知識。
只消在工廠里掃視一下，士氣高昂的員工與邋遢、漠不關心的員工便一目了然；
甚至與操作員稍作交談，所得到的信息也頗為可觀。
參觀時要看看工廠是否將安全與環(huán)保措施以及質(zhì)量與生產(chǎn)效率改進捷報貼在醒目的地方；
有時公司壘球隊的照片、慈善捐款情況公告也能說明問題。
另外，不妨找找與項目攻關和員工授權(quán)相關的布告或圖表。
這些都是團隊合作的明顯標志。如果找不到這些標志，那么很可能該工廠對團隊合作僅僅是“葉公好龍”。
不過，也可以在參觀時向管理人員和工廠員工提些相關的問題，作為觀察的補充。
8、工具設備狀況及其維護保養(yǎng)
在最佳工廠里，設備整潔而且保養(yǎng)良好。采購日期與成本醒目地印在機器一側(cè)，保養(yǎng)記錄張貼公布。這些細節(jié)保證了工人能充分了解機器，并能制定預防性保養(yǎng)計劃。
但也許更為重要的是，通過公開成本、公開保養(yǎng)記錄，公司向員工表明：
1）管理層關注產(chǎn)品；
2）為確保工廠運行順暢，公司已作了很多投入；
3）管理層關心員工工作。
所有這些都是保持員工高昂士氣的重要因素。
此外，通過向車間員工詢問運轉(zhuǎn)情況，也能了解到許多信息。
比如可以向員工提出的一個問題是：操作人員和產(chǎn)品開發(fā)人員是否參與了工具設備的采購。
因為，車間一線工人和其他直接參與產(chǎn)品開發(fā)和生產(chǎn)的人員最清楚新設備的優(yōu)缺點，也最了解生產(chǎn)線的實際需求。
最后，應該親自查看一下設備。
機器不一定要新，但如果一臺新置的機器污穢不堪、疏于修理，就表明該工廠預防性保養(yǎng)工作做得很差。
相反，如果一臺機器盡管購買已有時日，但看上去仍光亮如新，則說明該工廠對自己的投資呵護備至。
事實上，只要觀察方法正確，許多問題輕易即可發(fā)現(xiàn)。
9、復雜性與不確定性管理 （風險管理）
這一分類評估的是工廠在管理、控制和降低本行業(yè)面臨的復雜性和不確定性方面的水平。
在參觀結(jié)束前評判工廠在此分類的表現(xiàn)確屬不易，但是，何不重點關注某些指標？例如，許多公司都要收集處理成千上萬的數(shù)據(jù)，其量之大，遠超所需。
如果觀察到有許多人在手工錄入數(shù)據(jù)，且每天輸入數(shù)據(jù)的鍵盤數(shù)量眾多，那么，該公司在復雜性和不確定性處理方面的工作做得實在不敢恭維，而如果數(shù)收集也由人工完成，則糟糕尤甚。
此外，精益工廠產(chǎn)品流動迅速，庫存維持在最低水平，因此，工人需熟悉的物料數(shù)量有限。
最佳工廠能用同類物料生產(chǎn)沒的產(chǎn)品。有些公司（如豐田汽車和戴爾電腦）甚至設計出幫助操作人員從眾多物料中挑出正確部件的系統(tǒng)，從而將復雜性處理融進了生產(chǎn)流程。
比方說，如果工人拿錯了氣門，可能就會隔斷感應器了出的電子光束，因而使紅燈亮起來，并發(fā)出聲音警報?？梢詥栆幌滤麄儚S里是否安裝了這類系統(tǒng)。
10、供應鏈整合
最佳工廠僅與數(shù)量有限的幾家供應緊密合作，這些供應商緊密合作，這些供應商竭誠配合支持最佳工廠，因此最佳工廠成本低而質(zhì)量高。
只要看看工廠進料箱上的標簽，就能大致估算出它有多少家供應商。
注意：進料箱上印有哪些供應商的名字？進料箱是否為運進工廠的定制部件專門設計？箱外有沒有貼上專門的標簽？
如果一家工廠同時向多家供應商采購同樣的或同類的部件，那么供應商直接參與工廠產(chǎn)品開發(fā)的可能性就微乎其微了。
對于工廠來說，一個最佳方法就是根據(jù)可裝運的制成品向供應商付款：一旦產(chǎn)品下線，付款便自動完成。這就減少了許多文書工作，也減少了結(jié)賬所需的人手。
問問工廠有關人員他們是如何向供應商付款的；提這樣的問題看起來無傷大雅，因此被問員工經(jīng)常會信口作答。
如果在收貨平臺可以看到的文書工作林林總總，那就表明工廠供應鏈成本還是太高。
最佳工廠從供應商那兒獲取物料，應該像同一生產(chǎn)線中下道工序從上道工序那兒獲取物料一樣。
11、質(zhì)量至上
最佳工廠總是孜孜不倦努力提高質(zhì)量和生產(chǎn)效率,并且有跡可循。一家工廠是否關心質(zhì)量通常一眼就能看出。
如果員工真的為自己的質(zhì)量項目感到自豪，他們通常會給它取個名字，會懸掛橫幅展示工廠的遠景規(guī)劃、使命宣言、經(jīng)營目標以及迄今為止的達標情況。
工廠和小組的長、短期目標，還有內(nèi)、外部客戶的要求、生產(chǎn)計劃、工作指令、生產(chǎn)效率水平/進料出貨質(zhì)量、廢料與返工、出勤、員工休假計劃、安全和員工培訓等情況記錄都應該在生個工段張貼展示。
另外，還應該了解工廠是如何處理廢料的。管理較好的工廠有意喚起員工對廢料的注意，而不是將廢料東匿西藏。
例如，它們會用燈光聚焦廢料，或用紅色標簽將其醒目標出，因為它們想立刻知道廢料是否正在堆積，或者生產(chǎn)流程的某段是否正在生產(chǎn)次品。
可以詢問員工次品下線時他們是如何處理的。隨意丟棄或者故意藏匿次品是低效率的標志。
最后，還應該問一下產(chǎn)品開發(fā)的情況。開發(fā)過程中有沒有設定成本與時間目標？新啟動的業(yè)務管理是否好，成本是否低？
時間不到一小時，現(xiàn)場未作任何筆記，但最后提交的報告顯示，其估算的工廠運營成本竟與該工廠實際水平非常接近。
而讓人非常難堪的是，當Hoover Universal 的管理層到豐田這家供應商回訪時，卻“幾乎什么也沒學到”。
這讓當時Hoover Universal 的一把手R. Eugene Goodson為之震驚，“痛定思痛” 后決心好好研究下如何對工廠進行一個快速有效的審核。
R. Eugene Goodson 總結(jié)了11個方面的問題以快速了解一個工廠的運營水平，并在 Harvard Business Review 上以 Read a plant--fast 為題發(fā)表了文章。
1、客戶滿意
最佳工廠的工人一定知道誰是他們的客戶（包括內(nèi)部客戶和外部客戶），并把客戶滿意作為自己的首要目標。
除此之外，他們還明白，讓來訪者體驗與眾不同的經(jīng)歷，讓他們離去時仍嘖嘖稱道，正是自己的責任。
工廠對客戶究竟是傾心關懷，還是麻木不仁，通過短短一次參觀就能涇渭立見。
在客戶至上的工廠里，你會受到熱烈歡迎，會有人熱情為你介紹工廠布局、員工、客戶和產(chǎn)品情況；質(zhì)量與客戶滿意度的評分結(jié)果也會醒目地公布出來。
如果你問某個員工“你手頭的產(chǎn)品接下來流向哪兒？”，而回答是“福特”或“6號線的約翰”，那么，在此評估指標上，給這家工廠的打分就可以高；
如果回答是“我把它放進這個桶里，接下來怎么樣我不清楚”，那么，打分就應該低。
2、安全、環(huán)境、整潔與秩序
整潔有序的工廠里，物料易于找到，庫存易于清點估算，并且產(chǎn)品轉(zhuǎn)移也是安全和高效的。
這樣的工廠光線充足，空氣質(zhì)量好，噪音低。庫存、工具和流程都有直觀的標志系統(tǒng)清楚標明。
一家工廠在這些方面究竟做得有多好，只需略作瀏覽便可一目了然。所有物料都應受到同等重視。
許多公司殫精竭慮將貴重部件安排得井井有條，對標簽、緊固件等低值部件卻常常掉以輕心。這種習慣有時代價非常高昂。事實上，江森自控公司生產(chǎn)汽車座椅時，我們從未遺失過一張靠背或一塊坐墊，可是，將傾斜裝置與靠背坐墊連接起來的螺栓卻經(jīng)常遺漏缺失。
我們不可能交付給客戶缺少螺栓的座椅（即使交付了，也收不到貨款），因此，小小一顆螺栓，其價值其實與貴重部件難分伯仲。
3、目視化管理系統(tǒng)
提供目視化的、明確指示方向的視覺工具在運行良好的工廠隨處可見。這些標識為員工清楚指明了位置和任務，極大提高了生產(chǎn)效率。
參觀時，應注意尋找各種工作安排工具，如生產(chǎn)計劃“看板”（kanban）、分色標志的生產(chǎn)線或工段、醒目張貼的工作要求、質(zhì)量產(chǎn)出圖表以及維修記錄。
反映工廠良好的直觀管理的其他標志還包括：公布小組成員名單、生產(chǎn)改進措施以及休假計劃等信息的布告欄，可以通覽當前總體運作情況的中央控制室或整體進度板等。
通常，化工及其他加工行業(yè)的工廠直觀管理程度相當高，但并非各種標志層出不窮、雜亂無章；即便是一些規(guī)模最大的工廠也傾向于將產(chǎn)品流動、工廠布局和其他重要信息一并集中顯示。
4、生產(chǎn)計劃系統(tǒng)
最佳工廠依靠一個統(tǒng)一的“定速程序“（pacing process）來管理各條生產(chǎn)線及其供應商。該程序常常位于生產(chǎn)線尾端，它控制著所有上游活動的速度和產(chǎn)量，很像領跑車在賽道上設定并控制著所有賽車的速度。
每道工序的生產(chǎn)要求都由下道工序的生產(chǎn)要求決定。這就有效地控制了庫存，提高了質(zhì)量，縮短了停工時間，因為生產(chǎn)線再也不停工待料了。
相比之下，在使用中央生產(chǎn)計劃系統(tǒng)的工廠中，則會在流程的某個點上出現(xiàn)過多呀過少生產(chǎn)某些部件的情況。這是因為給每條生產(chǎn)線發(fā)布指令的是中央電腦，而不是實際使用該部件的生產(chǎn)線。
如果庫存在某個工段出現(xiàn)了積壓，那么，各生產(chǎn)計劃系統(tǒng)極有可能是“各掃自家門前雪”；或者，整個流程“流速”不當。
同樣，如果生產(chǎn)計劃是由中央制造物料規(guī)劃系統(tǒng)（central MRP system）做出的，生產(chǎn)線上則隨處可見電腦屏幕或堆積如山的工作任務單。
5、空間使用、物料移動與生產(chǎn)線流動
最佳工廠的空間使用率很高。理想狀態(tài)是：物料僅移動一次，移動距離盡可能短，移動時物料置于高效率的運輸箱中。
生產(chǎn)物料應沿生產(chǎn)線存放，而不是在幾個庫存區(qū)分隔儲藏。工具和工藝裝置擺放應盡量靠近機器。工廠布局應保證產(chǎn)品流動持續(xù)順暢，而不是圍繞特定種類的機器分成不同的“車間”，一個個塊狀分隔。在任何工廠里，空間都是寶貴的必需品。有些工廠把騰出新的空間定為提高生產(chǎn)效率的目標。
我們有位廠長甚至將這一概念提升到了藝術的高度，他經(jīng)常騰出生產(chǎn)空間，然后將地板擦得锃亮，并用欄桿圍起這塊空間，然后向銷售部門提出挑戰(zhàn)，要求他們開發(fā)新的業(yè)務，使騰出的空間再次得到利用。
6、庫存與在制品水平
內(nèi)部運作常常所需庫存很少，因此，可見物料數(shù)量是衡量工廠精益生產(chǎn)水平的很好標準。
看一看生產(chǎn)線，數(shù)一數(shù)每個工段的庫存，你就能快速了解工廠的庫存水平。
例如，如果生產(chǎn)線每分鐘生產(chǎn)1件產(chǎn)品，你就知道每小時的產(chǎn)量是60個。如果你發(fā)現(xiàn)某工段旁堆著約500件這種產(chǎn)品，你就知道靜靜躺在那兒的是8個小時的產(chǎn)量。
大多數(shù)情況下，一個工段每次需要的庫存不應超過幾分鐘的產(chǎn)量。每個物料應該直接送到下道工序，迅速投入使用。
7、團隊合作與激勵
最佳工廠里，員工時刻牢記生產(chǎn)效率和質(zhì)量目標，他們熟諳本職工作，樂意與客戶、來訪者分享自己的知識。
只消在工廠里掃視一下，士氣高昂的員工與邋遢、漠不關心的員工便一目了然；
甚至與操作員稍作交談，所得到的信息也頗為可觀。
參觀時要看看工廠是否將安全與環(huán)保措施以及質(zhì)量與生產(chǎn)效率改進捷報貼在醒目的地方；
有時公司壘球隊的照片、慈善捐款情況公告也能說明問題。
另外，不妨找找與項目攻關和員工授權(quán)相關的布告或圖表。
這些都是團隊合作的明顯標志。如果找不到這些標志，那么很可能該工廠對團隊合作僅僅是“葉公好龍”。
不過，也可以在參觀時向管理人員和工廠員工提些相關的問題，作為觀察的補充。
8、工具設備狀況及其維護保養(yǎng)
在最佳工廠里，設備整潔而且保養(yǎng)良好。采購日期與成本醒目地印在機器一側(cè)，保養(yǎng)記錄張貼公布。這些細節(jié)保證了工人能充分了解機器，并能制定預防性保養(yǎng)計劃。
但也許更為重要的是，通過公開成本、公開保養(yǎng)記錄，公司向員工表明：
1）管理層關注產(chǎn)品；
2）為確保工廠運行順暢，公司已作了很多投入；
3）管理層關心員工工作。
所有這些都是保持員工高昂士氣的重要因素。
此外，通過向車間員工詢問運轉(zhuǎn)情況，也能了解到許多信息。
比如可以向員工提出的一個問題是：操作人員和產(chǎn)品開發(fā)人員是否參與了工具設備的采購。
因為，車間一線工人和其他直接參與產(chǎn)品開發(fā)和生產(chǎn)的人員最清楚新設備的優(yōu)缺點，也最了解生產(chǎn)線的實際需求。
最后，應該親自查看一下設備。
機器不一定要新，但如果一臺新置的機器污穢不堪、疏于修理，就表明該工廠預防性保養(yǎng)工作做得很差。
相反，如果一臺機器盡管購買已有時日，但看上去仍光亮如新，則說明該工廠對自己的投資呵護備至。
事實上，只要觀察方法正確，許多問題輕易即可發(fā)現(xiàn)。
9、復雜性與不確定性管理 （風險管理）
這一分類評估的是工廠在管理、控制和降低本行業(yè)面臨的復雜性和不確定性方面的水平。
在參觀結(jié)束前評判工廠在此分類的表現(xiàn)確屬不易，但是，何不重點關注某些指標？例如，許多公司都要收集處理成千上萬的數(shù)據(jù)，其量之大，遠超所需。
如果觀察到有許多人在手工錄入數(shù)據(jù)，且每天輸入數(shù)據(jù)的鍵盤數(shù)量眾多，那么，該公司在復雜性和不確定性處理方面的工作做得實在不敢恭維，而如果數(shù)收集也由人工完成，則糟糕尤甚。
此外，精益工廠產(chǎn)品流動迅速，庫存維持在最低水平，因此，工人需熟悉的物料數(shù)量有限。
最佳工廠能用同類物料生產(chǎn)沒的產(chǎn)品。有些公司（如豐田汽車和戴爾電腦）甚至設計出幫助操作人員從眾多物料中挑出正確部件的系統(tǒng)，從而將復雜性處理融進了生產(chǎn)流程。
比方說，如果工人拿錯了氣門，可能就會隔斷感應器了出的電子光束，因而使紅燈亮起來，并發(fā)出聲音警報?？梢詥栆幌滤麄儚S里是否安裝了這類系統(tǒng)。
10、供應鏈整合
最佳工廠僅與數(shù)量有限的幾家供應緊密合作，這些供應商緊密合作，這些供應商竭誠配合支持最佳工廠，因此最佳工廠成本低而質(zhì)量高。
只要看看工廠進料箱上的標簽，就能大致估算出它有多少家供應商。
注意：進料箱上印有哪些供應商的名字？進料箱是否為運進工廠的定制部件專門設計？箱外有沒有貼上專門的標簽？
如果一家工廠同時向多家供應商采購同樣的或同類的部件，那么供應商直接參與工廠產(chǎn)品開發(fā)的可能性就微乎其微了。
對于工廠來說，一個最佳方法就是根據(jù)可裝運的制成品向供應商付款：一旦產(chǎn)品下線，付款便自動完成。這就減少了許多文書工作，也減少了結(jié)賬所需的人手。
問問工廠有關人員他們是如何向供應商付款的；提這樣的問題看起來無傷大雅，因此被問員工經(jīng)常會信口作答。
如果在收貨平臺可以看到的文書工作林林總總，那就表明工廠供應鏈成本還是太高。
最佳工廠從供應商那兒獲取物料，應該像同一生產(chǎn)線中下道工序從上道工序那兒獲取物料一樣。
11、質(zhì)量至上
最佳工廠總是孜孜不倦努力提高質(zhì)量和生產(chǎn)效率,并且有跡可循。一家工廠是否關心質(zhì)量通常一眼就能看出。
如果員工真的為自己的質(zhì)量項目感到自豪，他們通常會給它取個名字，會懸掛橫幅展示工廠的遠景規(guī)劃、使命宣言、經(jīng)營目標以及迄今為止的達標情況。
工廠和小組的長、短期目標，還有內(nèi)、外部客戶的要求、生產(chǎn)計劃、工作指令、生產(chǎn)效率水平/進料出貨質(zhì)量、廢料與返工、出勤、員工休假計劃、安全和員工培訓等情況記錄都應該在生個工段張貼展示。
另外，還應該了解工廠是如何處理廢料的。管理較好的工廠有意喚起員工對廢料的注意，而不是將廢料東匿西藏。
例如，它們會用燈光聚焦廢料，或用紅色標簽將其醒目標出，因為它們想立刻知道廢料是否正在堆積，或者生產(chǎn)流程的某段是否正在生產(chǎn)次品。
可以詢問員工次品下線時他們是如何處理的。隨意丟棄或者故意藏匿次品是低效率的標志。
最后，還應該問一下產(chǎn)品開發(fā)的情況。開發(fā)過程中有沒有設定成本與時間目標？新啟動的業(yè)務管理是否好，成本是否低？
