看板管理方法是在同一道工序或者前后工序之間進行物流或信息流的傳遞。JIT是一種拉動式的管理方式，它需要從最后一道工序通過信息流向上一道工序傳遞信息，這種傳遞信息的載體就是看板。沒有看板，JIT是無法進行的。因此JIT生產(chǎn)方式有時也被稱作看板生產(chǎn)方式。
下面重點介紹看板管理在生產(chǎn)現(xiàn)場運用時, 應(yīng)注意的幾點關(guān)鍵性要素。
1、看板管理的標準性
在我國歷史上曾有“ 中庸之道”學(xué)術(shù)理論之說: 中者, 天下之正道; 庸者, 天下之定理。中庸就是對標準( 也稱為度) 的正確把握和對各種關(guān)系的良好協(xié)調(diào), 就是在平衡中尋求發(fā)展及追求標準的正確性。所謂道, 既是理念也是方法。引用“ 中庸之道”之說的看板管理在現(xiàn)場生產(chǎn)運用時須注意的方法及正確性稱之為看板管理的標準性。
好的方法不但能起到事半功倍的效果, 甚至?xí)绊懙疆a(chǎn)品的生產(chǎn)成本或員工的士氣等等。如對個別工藝生產(chǎn)較復(fù)雜、用文字表達又不易理解的標準或生產(chǎn)信息, 可采用在生產(chǎn)現(xiàn)場運用原樣( 樣品) 的方法, 讓員工在生產(chǎn)活動中及時對照與參考。對于一些簡單明了數(shù)字化的相關(guān)信息可采用板報公布的方式讓員工較易理解。同時標準的正確性也是看板管理的重要與關(guān)鍵因素。
2、看板管理的精細性
隨著社會分工的越來越細化, 在分工的基礎(chǔ)上精細化管理已逐步成為人們所追求的時尚之一，部分企業(yè)還把精細化管理做為企業(yè)文化的一個亮點來大力提倡。
看板管理直接面對生產(chǎn)車間現(xiàn)場, 尤其要做好精細化工作, 要把標準及要求量化到每一名員工及每一個操作步驟上。只有這樣生產(chǎn)車間看板管理才能起到良好的現(xiàn)場指導(dǎo)作用。
3、看板管理的時效性
我們在生活當中經(jīng)常會遇到像遲到這種事情的發(fā)生，這有很多因素但是時間的合理運用占了很大一部分，所以時間觀念很重要，而看板管理在生產(chǎn)現(xiàn)場運用當中也必須有時效性。
一要及時對生產(chǎn)現(xiàn)場有變化的內(nèi)容進行標準修正, 以避免因標準跟不上生產(chǎn)而導(dǎo)致品質(zhì)變異, 要做到標準指導(dǎo)生產(chǎn)而不是生產(chǎn)引導(dǎo)標準；二要及時進行看板內(nèi)容及標準的替換, 以適應(yīng)事物發(fā)展的過程性和遞進性, 并避免對現(xiàn)場一線的員工在思想上或工作上造成誤導(dǎo)。
4、看板管理的執(zhí)行性
隨著現(xiàn)代管理理論的發(fā)展, 現(xiàn)在很多企業(yè)對車間看板管理這一方面很重視，尤其是執(zhí)行能力。
看板管理有明確的可執(zhí)行性，看板管理制定了標準可用性, 其實問題的關(guān)鍵是能不能有效執(zhí)行或是執(zhí)行有沒有用，重點是執(zhí)行時有沒有偏差和是否有持久性。
要對標準的執(zhí)行及時地進行查核發(fā)現(xiàn)標準出現(xiàn)偏差時及時地予以糾正，在眾多原因分析中一致認為,太多的管理者不能正確對待執(zhí)行中的偏差及在事情上沒有長抓不懈、虎頭蛇尾,眾多管理者只是三分鐘熱度，三分鐘以后就不行了。要知道人的惰性和管理中的弱點為不持久性。
對待執(zhí)行中所出現(xiàn)的問題必要時還需制定相應(yīng)的鞏固措施以強化所執(zhí)行的效果及適應(yīng)事物的發(fā)展和變化。
5、看板管理的六大規(guī)則
看板管理是為了有效管理作業(yè)現(xiàn)場而使用的工具，其目的是實現(xiàn)生產(chǎn)信息的快速傳達和各生產(chǎn)單元的信息共享，下面說一下看板管理的六個原則。原則一下工序就是客戶，不將不合格產(chǎn)品送往后工序；原則二由后工序來領(lǐng)?。辉瓌t三僅生產(chǎn)后工序領(lǐng)取的數(shù)量；原則四平均化生產(chǎn)；原則五看板管理是進行微調(diào)的手段；原則六使各工序穩(wěn)定化、合理化。
原則一：下工序就是客戶，不將不合格產(chǎn)品送往后工序；
制造不合格產(chǎn)品，就是為不能賣出去的東西投入資本設(shè)備勞動力。這是浪費的極致與企業(yè)降低原價的目的背道而馳。因此一旦發(fā)現(xiàn)不合格產(chǎn)品，就不能再繼續(xù)生產(chǎn)，必須首先提出防止其再次發(fā)生的對策。為了更徹底地實施上述消除不合格品的活動，“不將不合格產(chǎn)品送往后工序”是很重要的。其理由是制造了不合格產(chǎn)品的工序能立刻發(fā)現(xiàn)不合格產(chǎn)品的產(chǎn)生；若不合格產(chǎn)品原封不動地放置，后工序就要停止或者不合格產(chǎn)品積壓在本工序中，使工序的問題馬上明顯化，管理者就不得不一致制定防止再發(fā)生的對策。
因此為了確切實施這個原則，一旦出現(xiàn)不合格產(chǎn)品，機器或者作業(yè)就要自動停止，在此便出現(xiàn)了自動化的理念。產(chǎn)品里萬一混入了不合格品，一定要及時更換掉，每個工序因不合格品導(dǎo)致的數(shù)量短缺一定優(yōu)先補充。如果從供應(yīng)商送來的物品中有不合格品，則必須以最短的時間補充上，這樣做很難但必須這樣，否則一個流生產(chǎn)是不能順暢進行的。不論是哪一個工序，如果不能保障100%的合格產(chǎn)品，那么看板管理自身就崩潰了。
原則二：由后工序來領(lǐng)??；
第二個原則是在必需的時間，由后工序來領(lǐng)取必要數(shù)量的產(chǎn)品。在不需要的時候，制造非必需品供給后工序，將在許多方面都產(chǎn)生損失，例如讓作業(yè)者多余地加班工作、因多余的積壓庫存而發(fā)生的損失、還有雖然設(shè)備有余力但是因不了解它而增設(shè)新設(shè)備造成損失、因為不了解那些成為瓶徑的設(shè)備而不能采取對策以致耽誤時機……當然最大的損失還是因為制造了不需要的東西使得需要的東西不能生產(chǎn)。第二個原則對于消除如上的損失極其重要。為了切實遵守這個原則，該如何去做呢？
這里有一個問題，如果遵守“不讓不合格產(chǎn)品流入后工序”的第一原則，就能夠發(fā)現(xiàn)在本工序中出現(xiàn)的不合格產(chǎn)品。因而就沒有必要從其他方面得到信息，也能夠供給后工序所需品質(zhì)的產(chǎn)品。與此相對后工序需要物品的時間和數(shù)量在自己的工序中是不能掌握的。也就是說前工序只有通過其他渠道才能了解上述信息。
因此要改變“供給后工序”的觀點，而要求后工序在必要的時候僅以需要的數(shù)量為目標到前工序來領(lǐng)取，簡單的說是“由后工序領(lǐng)取”。將“供給”這一觀點轉(zhuǎn)換為“領(lǐng)取”，就能夠一舉找到解決疑難問題的方法了。這就固定了“由后工序來領(lǐng)取”的第二原則。因此為了防止后工序任意地憑需要領(lǐng)取，有必要將原則具體化。1）禁止沒有看板來??；2）禁止領(lǐng)取超過看板數(shù)量的產(chǎn)品量；3）一定要給現(xiàn)場物品安裝看板。
原則三：僅生產(chǎn)后工序領(lǐng)取的數(shù)量；
作為第二個原則的延伸，出現(xiàn)的第三個原則是“僅生產(chǎn)后工序領(lǐng)取的數(shù)量”，它的重要性通過對第二個原則的研究已經(jīng)能夠充分理解了。
當然還有一個條件就是把自己工序的庫存抑制在最小限度，為此要遵循如下的做法：
1）禁止生產(chǎn)超過看板數(shù)量的產(chǎn)品量；
2）按照看板的順序進行生產(chǎn)。
遵守了這樣的運用原則，第三個原則才能發(fā)揮它的效力。更重要的是由于遵守了第二和第三個原則，所有的生產(chǎn)工序?qū)l(fā)揮一種如同被一條傳送帶連接的效果也就是說實現(xiàn)了同期化。
當考慮到傳送帶的引入會對作業(yè)標準化和降低成本發(fā)揮怎樣的偉大力量時，我們就能夠充分理解同期化所具有的非比尋常的意義了。
原則四：平均化生產(chǎn)；
為了遵守原則三即“僅生產(chǎn)后工序領(lǐng)取的數(shù)量”，必須管理好設(shè)備和人員，讓所有的工序能在必要的時間僅生產(chǎn)必要數(shù)量的產(chǎn)品。這個時候如果后工序的領(lǐng)取時間和數(shù)量都很零散的話，前期工序就必須在人工和設(shè)備上有余力，越是前工序就越需要余力?？墒遣谎远魑覀儧Q不能就這樣認為。
若您真覺得上面的說法有道理，認為沒有更多余力的前工序，如果想應(yīng)對后工序就必須再拿出多余時間先行生產(chǎn)的話，那就與第三個原則“僅生產(chǎn)后工序領(lǐng)取的數(shù)量”相違背，所以必須消除這種看法。
原則五：看板管理是進行微調(diào)的手段；
看板功能之一是“自動指示裝置是對作業(yè)者的作業(yè)指示信息”。因而采用看板管理的時候不需要另外提供如工作計劃表或搬運計劃表這樣的信息，僅用看板作為生產(chǎn)和搬運指示的信息，作業(yè)者只依賴于看板進行作業(yè)。因此生產(chǎn)的平均化尤其重要?？窗逯荒軕?yīng)對生產(chǎn)的微調(diào)，它是作為微調(diào)的手段而被應(yīng)用的并且只有這樣才能夠發(fā)揮其強大的力量。
原則六：使各工序穩(wěn)定化、合理化；
為了實現(xiàn)既保證對后期工序的供給，又盡量低成本制造的目的，我們熟悉了第四個原則平均化生產(chǎn)，但是不要忘了，這里還有第六個原則：使各工序穩(wěn)定化合理化。通過研究第一個原則“不向后工序輸送不合格產(chǎn)品”，我們理解了自動化的重要性。但是這個不合格的意義不限于不合格零件，如果把它擴展到不合格作業(yè)這個層面，那么第六個原則就更容易理解了。
所謂的不合格作業(yè)是因為沒有充分進行作業(yè)的標準化合理化，在作業(yè)方法和作業(yè)時間上產(chǎn)生了浪費和不合理，進而關(guān)系到不合格零件的產(chǎn)生。如果不消除這樣的不良現(xiàn)象，即使能保證對后工序的供給，也不能盡量低成本生產(chǎn)。通過向工序穩(wěn)定化、合理化的努力，必須努力實現(xiàn)自動化，“生產(chǎn)平均化”也因為有了這樣的內(nèi)涵才能充分發(fā)揮它的價值。
遵守以上六個原則中的任何一個，都必須要付出很大的努力。可是如果不遵守這樣的原則，即使引入看板管理也決不會發(fā)揮它的效果，不能夠推進降低原價的活動。只要看到看板管理作為推進降低成本的現(xiàn)場管理工具的效用，那無論怎樣的困難都要克服，遵守原則也是必須的。
下面重點介紹看板管理在生產(chǎn)現(xiàn)場運用時, 應(yīng)注意的幾點關(guān)鍵性要素。
1、看板管理的標準性
在我國歷史上曾有“ 中庸之道”學(xué)術(shù)理論之說: 中者, 天下之正道; 庸者, 天下之定理。中庸就是對標準( 也稱為度) 的正確把握和對各種關(guān)系的良好協(xié)調(diào), 就是在平衡中尋求發(fā)展及追求標準的正確性。所謂道, 既是理念也是方法。引用“ 中庸之道”之說的看板管理在現(xiàn)場生產(chǎn)運用時須注意的方法及正確性稱之為看板管理的標準性。
好的方法不但能起到事半功倍的效果, 甚至?xí)绊懙疆a(chǎn)品的生產(chǎn)成本或員工的士氣等等。如對個別工藝生產(chǎn)較復(fù)雜、用文字表達又不易理解的標準或生產(chǎn)信息, 可采用在生產(chǎn)現(xiàn)場運用原樣( 樣品) 的方法, 讓員工在生產(chǎn)活動中及時對照與參考。對于一些簡單明了數(shù)字化的相關(guān)信息可采用板報公布的方式讓員工較易理解。同時標準的正確性也是看板管理的重要與關(guān)鍵因素。
2、看板管理的精細性
隨著社會分工的越來越細化, 在分工的基礎(chǔ)上精細化管理已逐步成為人們所追求的時尚之一，部分企業(yè)還把精細化管理做為企業(yè)文化的一個亮點來大力提倡。
看板管理直接面對生產(chǎn)車間現(xiàn)場, 尤其要做好精細化工作, 要把標準及要求量化到每一名員工及每一個操作步驟上。只有這樣生產(chǎn)車間看板管理才能起到良好的現(xiàn)場指導(dǎo)作用。
3、看板管理的時效性
我們在生活當中經(jīng)常會遇到像遲到這種事情的發(fā)生，這有很多因素但是時間的合理運用占了很大一部分，所以時間觀念很重要，而看板管理在生產(chǎn)現(xiàn)場運用當中也必須有時效性。
一要及時對生產(chǎn)現(xiàn)場有變化的內(nèi)容進行標準修正, 以避免因標準跟不上生產(chǎn)而導(dǎo)致品質(zhì)變異, 要做到標準指導(dǎo)生產(chǎn)而不是生產(chǎn)引導(dǎo)標準；二要及時進行看板內(nèi)容及標準的替換, 以適應(yīng)事物發(fā)展的過程性和遞進性, 并避免對現(xiàn)場一線的員工在思想上或工作上造成誤導(dǎo)。
4、看板管理的執(zhí)行性
隨著現(xiàn)代管理理論的發(fā)展, 現(xiàn)在很多企業(yè)對車間看板管理這一方面很重視，尤其是執(zhí)行能力。
看板管理有明確的可執(zhí)行性，看板管理制定了標準可用性, 其實問題的關(guān)鍵是能不能有效執(zhí)行或是執(zhí)行有沒有用，重點是執(zhí)行時有沒有偏差和是否有持久性。
要對標準的執(zhí)行及時地進行查核發(fā)現(xiàn)標準出現(xiàn)偏差時及時地予以糾正，在眾多原因分析中一致認為,太多的管理者不能正確對待執(zhí)行中的偏差及在事情上沒有長抓不懈、虎頭蛇尾,眾多管理者只是三分鐘熱度，三分鐘以后就不行了。要知道人的惰性和管理中的弱點為不持久性。
對待執(zhí)行中所出現(xiàn)的問題必要時還需制定相應(yīng)的鞏固措施以強化所執(zhí)行的效果及適應(yīng)事物的發(fā)展和變化。
5、看板管理的六大規(guī)則
看板管理是為了有效管理作業(yè)現(xiàn)場而使用的工具，其目的是實現(xiàn)生產(chǎn)信息的快速傳達和各生產(chǎn)單元的信息共享，下面說一下看板管理的六個原則。原則一下工序就是客戶，不將不合格產(chǎn)品送往后工序；原則二由后工序來領(lǐng)?。辉瓌t三僅生產(chǎn)后工序領(lǐng)取的數(shù)量；原則四平均化生產(chǎn)；原則五看板管理是進行微調(diào)的手段；原則六使各工序穩(wěn)定化、合理化。
原則一：下工序就是客戶，不將不合格產(chǎn)品送往后工序；
制造不合格產(chǎn)品，就是為不能賣出去的東西投入資本設(shè)備勞動力。這是浪費的極致與企業(yè)降低原價的目的背道而馳。因此一旦發(fā)現(xiàn)不合格產(chǎn)品，就不能再繼續(xù)生產(chǎn)，必須首先提出防止其再次發(fā)生的對策。為了更徹底地實施上述消除不合格品的活動，“不將不合格產(chǎn)品送往后工序”是很重要的。其理由是制造了不合格產(chǎn)品的工序能立刻發(fā)現(xiàn)不合格產(chǎn)品的產(chǎn)生；若不合格產(chǎn)品原封不動地放置，后工序就要停止或者不合格產(chǎn)品積壓在本工序中，使工序的問題馬上明顯化，管理者就不得不一致制定防止再發(fā)生的對策。
因此為了確切實施這個原則，一旦出現(xiàn)不合格產(chǎn)品，機器或者作業(yè)就要自動停止，在此便出現(xiàn)了自動化的理念。產(chǎn)品里萬一混入了不合格品，一定要及時更換掉，每個工序因不合格品導(dǎo)致的數(shù)量短缺一定優(yōu)先補充。如果從供應(yīng)商送來的物品中有不合格品，則必須以最短的時間補充上，這樣做很難但必須這樣，否則一個流生產(chǎn)是不能順暢進行的。不論是哪一個工序，如果不能保障100%的合格產(chǎn)品，那么看板管理自身就崩潰了。
原則二：由后工序來領(lǐng)??；
第二個原則是在必需的時間，由后工序來領(lǐng)取必要數(shù)量的產(chǎn)品。在不需要的時候，制造非必需品供給后工序，將在許多方面都產(chǎn)生損失，例如讓作業(yè)者多余地加班工作、因多余的積壓庫存而發(fā)生的損失、還有雖然設(shè)備有余力但是因不了解它而增設(shè)新設(shè)備造成損失、因為不了解那些成為瓶徑的設(shè)備而不能采取對策以致耽誤時機……當然最大的損失還是因為制造了不需要的東西使得需要的東西不能生產(chǎn)。第二個原則對于消除如上的損失極其重要。為了切實遵守這個原則，該如何去做呢？
這里有一個問題，如果遵守“不讓不合格產(chǎn)品流入后工序”的第一原則，就能夠發(fā)現(xiàn)在本工序中出現(xiàn)的不合格產(chǎn)品。因而就沒有必要從其他方面得到信息，也能夠供給后工序所需品質(zhì)的產(chǎn)品。與此相對后工序需要物品的時間和數(shù)量在自己的工序中是不能掌握的。也就是說前工序只有通過其他渠道才能了解上述信息。
因此要改變“供給后工序”的觀點，而要求后工序在必要的時候僅以需要的數(shù)量為目標到前工序來領(lǐng)取，簡單的說是“由后工序領(lǐng)取”。將“供給”這一觀點轉(zhuǎn)換為“領(lǐng)取”，就能夠一舉找到解決疑難問題的方法了。這就固定了“由后工序來領(lǐng)取”的第二原則。因此為了防止后工序任意地憑需要領(lǐng)取，有必要將原則具體化。1）禁止沒有看板來??；2）禁止領(lǐng)取超過看板數(shù)量的產(chǎn)品量；3）一定要給現(xiàn)場物品安裝看板。
原則三：僅生產(chǎn)后工序領(lǐng)取的數(shù)量；
作為第二個原則的延伸，出現(xiàn)的第三個原則是“僅生產(chǎn)后工序領(lǐng)取的數(shù)量”，它的重要性通過對第二個原則的研究已經(jīng)能夠充分理解了。
當然還有一個條件就是把自己工序的庫存抑制在最小限度，為此要遵循如下的做法：
1）禁止生產(chǎn)超過看板數(shù)量的產(chǎn)品量；
2）按照看板的順序進行生產(chǎn)。
遵守了這樣的運用原則，第三個原則才能發(fā)揮它的效力。更重要的是由于遵守了第二和第三個原則，所有的生產(chǎn)工序?qū)l(fā)揮一種如同被一條傳送帶連接的效果也就是說實現(xiàn)了同期化。
當考慮到傳送帶的引入會對作業(yè)標準化和降低成本發(fā)揮怎樣的偉大力量時，我們就能夠充分理解同期化所具有的非比尋常的意義了。
原則四：平均化生產(chǎn)；
為了遵守原則三即“僅生產(chǎn)后工序領(lǐng)取的數(shù)量”，必須管理好設(shè)備和人員，讓所有的工序能在必要的時間僅生產(chǎn)必要數(shù)量的產(chǎn)品。這個時候如果后工序的領(lǐng)取時間和數(shù)量都很零散的話，前期工序就必須在人工和設(shè)備上有余力，越是前工序就越需要余力?？墒遣谎远魑覀儧Q不能就這樣認為。
若您真覺得上面的說法有道理，認為沒有更多余力的前工序，如果想應(yīng)對后工序就必須再拿出多余時間先行生產(chǎn)的話，那就與第三個原則“僅生產(chǎn)后工序領(lǐng)取的數(shù)量”相違背，所以必須消除這種看法。
原則五：看板管理是進行微調(diào)的手段；
看板功能之一是“自動指示裝置是對作業(yè)者的作業(yè)指示信息”。因而采用看板管理的時候不需要另外提供如工作計劃表或搬運計劃表這樣的信息，僅用看板作為生產(chǎn)和搬運指示的信息，作業(yè)者只依賴于看板進行作業(yè)。因此生產(chǎn)的平均化尤其重要?？窗逯荒軕?yīng)對生產(chǎn)的微調(diào)，它是作為微調(diào)的手段而被應(yīng)用的并且只有這樣才能夠發(fā)揮其強大的力量。
原則六：使各工序穩(wěn)定化、合理化；
為了實現(xiàn)既保證對后期工序的供給，又盡量低成本制造的目的，我們熟悉了第四個原則平均化生產(chǎn)，但是不要忘了，這里還有第六個原則：使各工序穩(wěn)定化合理化。通過研究第一個原則“不向后工序輸送不合格產(chǎn)品”，我們理解了自動化的重要性。但是這個不合格的意義不限于不合格零件，如果把它擴展到不合格作業(yè)這個層面，那么第六個原則就更容易理解了。
所謂的不合格作業(yè)是因為沒有充分進行作業(yè)的標準化合理化，在作業(yè)方法和作業(yè)時間上產(chǎn)生了浪費和不合理，進而關(guān)系到不合格零件的產(chǎn)生。如果不消除這樣的不良現(xiàn)象，即使能保證對后工序的供給，也不能盡量低成本生產(chǎn)。通過向工序穩(wěn)定化、合理化的努力，必須努力實現(xiàn)自動化，“生產(chǎn)平均化”也因為有了這樣的內(nèi)涵才能充分發(fā)揮它的價值。
遵守以上六個原則中的任何一個，都必須要付出很大的努力。可是如果不遵守這樣的原則，即使引入看板管理也決不會發(fā)揮它的效果，不能夠推進降低原價的活動。只要看到看板管理作為推進降低成本的現(xiàn)場管理工具的效用，那無論怎樣的困難都要克服，遵守原則也是必須的。
