1、你們做過供應(yīng)商滿意度調(diào)查嗎？
一般來說，公司都會(huì)做客戶滿意度調(diào)查，通過這個(gè)調(diào)查，可以了解各家客戶對(duì)本公司是否滿意，產(chǎn)品的交付是不是及時(shí)，質(zhì)量是不是都合格，售后服務(wù)是不是到位等各方面的情況，并征求一下客戶還有哪些改善建議，作為自己以后改進(jìn)的方向。
毫無疑問，采購作為客戶，經(jīng)常會(huì)收到很多類似這樣的供應(yīng)商客戶滿意度調(diào)查，而且會(huì)覺得這樣的供應(yīng)商不錯(cuò)，客戶服務(wù)意識(shí)強(qiáng)。
但是，你們做過供應(yīng)商滿意度調(diào)查嗎？
有人覺得很新奇，還從來沒聽說過這回事；也有人不屑一顧，覺得供應(yīng)商需要做什么滿意度調(diào)查，我們才是客戶，是供應(yīng)商要讓我們滿意。
實(shí)際上，供應(yīng)商是供應(yīng)鏈上的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。我們一直強(qiáng)調(diào)供應(yīng)商是企業(yè)的資源，如果一個(gè)公司的的確確把供應(yīng)商當(dāng)成資源來看待，就應(yīng)該重視供應(yīng)商對(duì)我們的看法，了解彼此之間的合作，供應(yīng)商是否也滿意，是否得到了他想要的。
作為供應(yīng)商，在與客戶合作的時(shí)候也會(huì)遇到很多問題，客戶的老板和高層，有時(shí)候不一定了解供應(yīng)商與公司合作的一些具體情況，特別是如果公司具有一定的規(guī)模，而供應(yīng)商數(shù)量又很多，下面很多問題是反映不到上面的。
2、有時(shí)候，供應(yīng)商只能忍氣吞聲
有一次拜訪供應(yīng)商的時(shí)候，談話中他們就抱怨起另外一家客戶。這家客戶的采購?fù)ㄖ麄?，明天一大早要送貨?br>
于是，供應(yīng)商第二天就安排了司機(jī)，天沒亮司機(jī)就開始裝貨，8點(diǎn)鐘準(zhǔn)時(shí)開到客戶的公司門口。
然而令人沒想到的是，倉庫的人不愿意卸貨，態(tài)度也很不友好，說現(xiàn)在正忙著呢，等著吧。
沒辦法，司機(jī)打電話給公司老板匯報(bào)情況，供應(yīng)商老板聯(lián)系了采購，采購說他也沒辦法，倉庫也不歸采購管，司機(jī)只好繼續(xù)等。
那就等吧，可到了12點(diǎn)，也沒人來卸貨，又到了吃飯時(shí)間，司機(jī)就問，能否去食堂吃飯呢？
對(duì)方說不行，公司規(guī)定，不讓供應(yīng)商的人員在公司就餐。司機(jī)說那我付錢買行嗎？
對(duì)方說付錢也不能，自己想辦法吧?？蛇@工廠前不著村后不著店，司機(jī)上哪去找地方吃飯呢？
供應(yīng)商老板說到這里，覺得心里真的很窩火。一個(gè)老板安排自己手下的人出去辦事，卻沒有飯吃，顯然是一件讓自己很丟臉的事，所以這件事情深深地傷害了供應(yīng)商。
但是，遇到這樣的事，供應(yīng)商雖然很不爽，但是你也沒法去跟客戶領(lǐng)導(dǎo)提啊，一般也沒有機(jī)會(huì)見到客戶領(lǐng)導(dǎo)的面，就算見到了，也沒法說起。
3、供應(yīng)商對(duì)采購也有期待
我們應(yīng)該意識(shí)到，要跟供應(yīng)商保持良好的合作關(guān)系，并不僅僅是雙方高層之間互相溝通一下，說我們以后要好好合作，要成為戰(zhàn)略合作伙伴，就完事了。
下面對(duì)接的各個(gè)部門人員也很重要，有沒有什么話說得不妥，或者有沒有什么事情處理不當(dāng)，這些都會(huì)對(duì)雙方之間的合作關(guān)系產(chǎn)生傷害。
所以，我們要明白一點(diǎn)，不只是我們對(duì)供應(yīng)商有要求，供應(yīng)商對(duì)我們也有期待。
其實(shí)這件事情也很好理解，有很多公司HR部門會(huì)做員工滿意度調(diào)查表，想知道員工對(duì)公司有什么不滿意的地方，對(duì)公司是否還有什么更多的期待，然后看看自己是否真的有需要改善的地方。
在人力資源的績效考核上，也有一種360度考評(píng)，就包括下屬對(duì)上級(jí)的評(píng)價(jià)。有時(shí)候怕員工有后顧之憂，就可以用匿名。
真正以人為本的公司，一定非常重視員工對(duì)公司的看法。
通過供應(yīng)商滿意度調(diào)查，我們就能知道供應(yīng)商對(duì)我們的看法。一方面我們的工作是否安排的合理，比如有沒有按照供應(yīng)商承諾的交期提前下采購計(jì)劃；另一方面也是對(duì)相關(guān)部門人員的一種監(jiān)督，了解一下與供應(yīng)商對(duì)接的各個(gè)部門的人員是否有存在不公正、不透明的地方。
4、滿意度調(diào)查常用問題
在做供應(yīng)商滿意度調(diào)查的時(shí)候，我們一般問哪些問題呢？
這里，簡單列舉一些常用的問題：
?。?）您對(duì)我司計(jì)劃下達(dá)的及時(shí)性是否滿意？
?。?）你對(duì)我司訂單份額的合理性是否滿意？
?。?）您對(duì)我司采購人員的專業(yè)素養(yǎng)是否滿意？
?。?）您對(duì)我司采購人員的職業(yè)道德素質(zhì)是否滿意？
?。?）您對(duì)我司收貨人員的配合程度及清數(shù)認(rèn)真情況是否滿意？
?。?）您對(duì)我司收貨人員的職業(yè)道德素質(zhì)是否滿意？
?。?）您對(duì)我司質(zhì)量問題判定和質(zhì)量索賠的準(zhǔn)確性的是否滿意？
?。?）您對(duì)我司的付款是否滿意？
（9）您對(duì)我司對(duì)賬的及時(shí)性，快捷性的是否滿意？
?。?0）您希望我們可以提供哪些培訓(xùn)？
當(dāng)然，還有更多的問題，可以根據(jù)每個(gè)公司關(guān)注的重點(diǎn)來設(shè)置。
這樣的問卷，可以通過審計(jì)部門去調(diào)查，也可以通過電子問卷的形式，或者由負(fù)責(zé)采購的高層直接來做，這樣可以避開采購部門。如果經(jīng)過采購員從中轉(zhuǎn)一手，供應(yīng)商估計(jì)也不敢填不好的。
供應(yīng)商問卷調(diào)查，其實(shí)就是一面鏡子，我們需要思考自己有沒有哪些地方做的還不夠好，就如我們經(jīng)常用供應(yīng)商感知模型來對(duì)應(yīng)采購的卡拉杰克模型。
但很多時(shí)候都是我們假設(shè)，因?yàn)槟銦o法替代供應(yīng)商去感知，你必須要讓他自己感知。所以，我們需要有一種渠道能聽到供應(yīng)商的聲音（Voice of Supplier）。
供應(yīng)商也會(huì)比較，拿你跟他其他客戶做比較，也許同樣的條件，在A供應(yīng)商這里滿意度不高，在B供應(yīng)商那里滿意度挺高，這樣就知道你在他們心中的地位了。
如果所有的供應(yīng)商都覺得某個(gè)地方做的不好，我們就需要反思是不是我們可能真的有問題。否則，也許突然有一天某個(gè)供應(yīng)商不愿意跟你合作了，你都不知道怎么回事。
通俗地講，就是既有效率又有效果地完成采購管理工作的一個(gè)系列行為、技巧和能力。管理技能有3種基本類型：①專業(yè)或技術(shù)技能；②人際技能；③概念技能，概念就是假設(shè)、想象、設(shè)計(jì)和規(guī)劃。
1、采購技能案例
某大型連鎖超市的小王是連鎖總部的采購員（是找關(guān)系進(jìn)來的），專門負(fù)責(zé)采購方便面。最近，他正和一家僅次于康師傅的方便面企業(yè)討價(jià)還價(jià)談判第二次進(jìn)貨的價(jià)格，此時(shí)他并沒有注意到一場(chǎng)方便面危機(jī)已經(jīng)降臨，自己也掉入了賣方陷阱。
一個(gè)月前，小王在這家方便面公司提供的超低價(jià)引誘下，頭腦一熱一口吃下了一大坨方便面，這些方便面立刻導(dǎo)致30多家大型門店嚴(yán)重壓庫，超市方面只得組織專門促銷力量來解決這一難題，經(jīng)過一個(gè)月的努力這家企業(yè)的方便面總算剛剛售完。由于嚴(yán)重壓庫其他企業(yè)的方便面貨品進(jìn)不來了，但是這一情況卻沒有引起小王的重視。
出現(xiàn)壓庫情況后，各門店對(duì)小王的評(píng)價(jià)非常不好，說他是“業(yè)余采購”水平。小王的上司也趕緊提醒他，方便面別一次購入太多。眼看這種方便面已經(jīng)接近緩沖庫存的底線，而小王上司和門店經(jīng)理也都沒有催促再進(jìn)這個(gè)牌子的方便面，小王心想：
領(lǐng)導(dǎo)們對(duì)這個(gè)牌子的印象不行啊，談判的優(yōu)勢(shì)在我這邊，如果老李不愿意提供更優(yōu)惠價(jià)格，我只好引入新的牌子，將老李方便面掃地出門。
誰知小**提出降低采購量和降低采購價(jià)格的要求，談判對(duì)手老李就一口回絕了他，“不行，你想都別想”。
對(duì)此，小王滿不在乎的說：“那就這樣吧，等你下次再來找我的時(shí)候，我會(huì)以更低的價(jià)格多買一些吧，可以嗎？”聽完小王的話，老李說：“你下周別來求我”，然后轉(zhuǎn)身離開。
一周以后，上司電話里責(zé)怪到：下面門店經(jīng)理已經(jīng)哇啦哇啦叫了，老李的方便面很暢銷，有20幾家門店斷貨，你這是怎么回事啊？趕緊上貨！可見，如今的小王已經(jīng)被問題包圍，他做錯(cuò)了什么？
2、采購管理提問：
小王在管理上有什么問題？
3、采購技能解讀
小王的問題是：他不適合從事采購工作。第一，小王缺乏采購專業(yè)技巧；第二，小王對(duì)于采購工作沒有一個(gè)長期發(fā)展的概念和規(guī)劃；第三，不懂談判；第四，不懂人際技巧。下面我們對(duì)采購管理人員基本技能進(jìn)行分析。
問題1：用錯(cuò)了人：連鎖超市工作安排不當(dāng)。
這家連鎖超市聘用了一個(gè)不合適的人，大家想想看，讓一個(gè)外行來管理方便面的采購工作，出現(xiàn)問題是肯定的。管理過程有三個(gè)階段：①招聘合適的人；②給合適的人安排合適的工作；③激勵(lì)和領(lǐng)導(dǎo)他們?nèi)?chuàng)造工作成果。采購工作對(duì)采購工作者有很高要求，包含任職者的天賦要求；專業(yè)或技術(shù)技能要求；人際技能要求；概念技能要求（戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)智慧）。
當(dāng)然，對(duì)于采購經(jīng)理的要求就更高了，2013年一位資深采購經(jīng)理，他的年薪范圍大約是100萬～300萬之間，其資歷為：具有全球采購經(jīng)理協(xié)會(huì)會(huì)員資格（這是一條硬杠杠）；10年以上物資采購或采購管理工作經(jīng)驗(yàn)；熟悉行業(yè)物資，熟悉物資采購招投標(biāo)程序及物流管理業(yè)務(wù)流程。接受過物流管理、生產(chǎn)管理、談判、管理技能開發(fā)等方面的系統(tǒng)訓(xùn)練。
彼得·德魯克先生指出：“組織的目標(biāo)在于使平凡的人有能力從事不平凡的工作。” 如果某個(gè)人在某一工作崗位上未能取得好的績效，那么它所能表明的只有一件事情，那就是管理**對(duì)他的工作安排不當(dāng)。
問題2：沒有經(jīng)驗(yàn)：盲目追求低價(jià)格，落入談判陷阱。
采購工作有5個(gè)基本原則：即適時(shí)、適質(zhì)、適量、適價(jià)、適地，可見價(jià)格在采購策略中不是唯一關(guān)鍵的因素。從超市供貨方老李的履約能力上看，還是很專業(yè)的。
為了將方便面打入這家連鎖超市，他從別的供貨商哪里打聽到“小王只認(rèn)價(jià)格”，為了迎合小王急于立功的心態(tài)，他向上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)申請(qǐng)了極低的進(jìn)場(chǎng)價(jià)，這招果然有效，小王見有利可圖，一激動(dòng)就與老李簽定了一個(gè)“量價(jià)掛鉤”的采購協(xié)議，并且一次就大手筆地買下了老李斤千噸方便面。
采購合同一經(jīng)生效，老李連續(xù)作戰(zhàn)幾天幾夜迅速將超市門店的食品倉庫鋪滿，使得其它牌子的方便面進(jìn)不來，于是老李的方便面嚴(yán)重壓庫。而老李壓庫恐怕也離不開各店主管、庫管以及保安的支持，所以老李的人際技能也非常老道。這一點(diǎn)也非常值得小王學(xué)習(xí)。
再看小王這邊，由于小王是高管的親屬，對(duì)于由他引起的壓庫危機(jī)，其上司只能輕描淡寫地提醒他，“今后采購量要小一點(diǎn)”。隨后，這位上司立刻按照程序和制度與各門店經(jīng)理商討解決方案，安排整體促銷，結(jié)果大批量的老李方便面一個(gè)月就銷售一空，并且這種牌子的方便面還得到消費(fèi)者的認(rèn)可。
對(duì)于這些情況，老李這邊對(duì)自己產(chǎn)品在消費(fèi)者心中的地位心知肚明，也非常清楚自己的方便面已經(jīng)在這家超市占據(jù)了優(yōu)勢(shì)地位。小王這邊對(duì)自己已經(jīng)落入“價(jià)格陷阱”的事實(shí)，卻一無所知，他竟然還在做殺價(jià)的規(guī)劃，而考慮到確保賣場(chǎng)有充足商品的本職工作的基本目標(biāo)，他還與“以顧客為中心”的公司使命背道而馳。
小王的采購工作沒有做好，如果讓股神巴菲特來做小王的工作，他能出色完成方便面采購任務(wù)嗎？當(dāng)然不能。其實(shí)，采購商品與買股票是一樣的道理。
在巴菲特的投資方略里，有一條重要的原則——叫做“不熟不做”，就是不投資自己不懂的企業(yè)。也就是“永遠(yuǎn)不要做自己不懂的事情。”投資如此，采購亦如此。
問題3：人際技能：既為別人考慮，也為自己考慮。
比如，小王作為一名方便面的采購主管，他首先要為老板省錢，也就是懂得采購質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的商品。其次，他還懂得保護(hù)自己，如果這個(gè)產(chǎn)品的市場(chǎng)最低成本是100元，那么，他就一定不能選擇接近100元的那些商品。
如果實(shí)在要買，也應(yīng)該給予供應(yīng)商一個(gè)最低的利潤，同時(shí)要求供應(yīng)商提供一定的促銷支持。為什么？因?yàn)?，在每一個(gè)老板的心里，永遠(yuǎn)都沒有一個(gè)最低價(jià)。在你的眼里是最低的價(jià)格，在老板的眼里就絕對(duì)不是最低價(jià)，采購主管如果第一次就以100元的最低價(jià)成交，他一定干不長。
為什么，他為公司節(jié)省了成本，反而干不長？
第一，供應(yīng)商如果因?yàn)榻o了最低價(jià)而沒有錢賺，就會(huì)偷工減料，后續(xù)產(chǎn)品就會(huì)出現(xiàn)質(zhì)量問題。結(jié)果顧客一投訴，開除采購主管最能平息顧客的抱怨。
第二，供應(yīng)商如果沒有利潤，對(duì)定單就不會(huì)重視，容易導(dǎo)致貨期不準(zhǔn)。不能按時(shí)到貨，就會(huì)影響超市運(yùn)營，斷貨的結(jié)果又是開掉采購主管。
第三，一開始就拿下最低價(jià)對(duì)長期績效有影響。一個(gè)稱職采購員如果他在很長的一段時(shí)間里，沒有辦法把單價(jià)慢慢地降下來，把供貨的服務(wù)搞上去，你是沒有辦法向老板交待的，還是得走人。
所以，把采購合同交給與自己關(guān)系較好且可靠的供應(yīng)商去做，即使不是最低價(jià)，也是一個(gè)正確的選擇。反過來看，與未經(jīng)審查和不熟悉的供應(yīng)商做交易存在的風(fēng)險(xiǎn)是很大的。
通常來說，對(duì)于不熟悉的商品、材料、部件、裝備以及新的供應(yīng)商，買方都必須提高警惕，因?yàn)楦唢L(fēng)險(xiǎn)已經(jīng)出現(xiàn)在你的眼前了。
再談?wù)勅绾螌?duì)待老供應(yīng)商。我們可以設(shè)想一下，一個(gè)供應(yīng)商之所以能在某一家公司把業(yè)務(wù)做開，除了產(chǎn)品和服務(wù)很到位以外，他們肯定會(huì)有熟悉的關(guān)系人在公司。如果一下子把他們的訂單停掉，就會(huì)得罪一批有權(quán)的人。
如果不能停掉這些供應(yīng)商的訂單，那就必須調(diào)查和評(píng)估他們的質(zhì)量、價(jià)格、貨期、售后服務(wù)?？纯此麄兪欠穹瞎镜拈L期利益，了解公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)他們滿意和不滿意的都有哪些方面。
另外，還必須拿老供應(yīng)商和新供應(yīng)商進(jìn)行比較，看看新老供應(yīng)商各有什么優(yōu)缺點(diǎn)。即使一定要換掉老供應(yīng)商，也必須循序漸進(jìn)，不能一下全部斷掉，不然，新的供應(yīng)商在磨合期出了問題，就會(huì)影響生產(chǎn)經(jīng)營。
問題4：采購思維：吃著碗里，看著鍋里，想著田里。
一般在采購談判前，談判者首先應(yīng)該設(shè)想到——如果談判失敗，我接下來該怎么做？有最佳的替代方案嗎？如果談判者對(duì)自己的替代方案沒有一個(gè)清楚的了解，那么他就不可能知道何時(shí)該接受對(duì)方的最終方案，何時(shí)該拒絕對(duì)方，選擇替代方案。
替代方案評(píng)估包括以下三個(gè)部分：第一，談判者為了應(yīng)對(duì)無法和對(duì)方達(dá)成協(xié)議的可能，需要找出更多可能的替代方案。第二，要對(duì)每一種替代方案進(jìn)行評(píng)估。第三，要選擇出最佳替代方案。意思是，吃著碗里，看著鍋里，想著田里。
如果小王在與老李談判時(shí)，選擇一部分老客戶的方便面，再至少選擇1家同樣能夠提供最優(yōu)惠價(jià)格的方便面廠家，就會(huì)形成一對(duì)多的戰(zhàn)術(shù)談判局面。此時(shí)，如果小王再懂得運(yùn)用“競爭性談判策略”，就會(huì)形成供應(yīng)商之間的互相殘殺，獲得更好的價(jià)格，更好的交貨條件和售后服務(wù)條件。
眼下情況對(duì)于小王來說，他應(yīng)該給老李打電話：真誠邀請(qǐng)他繼續(xù)供貨，同意按照已經(jīng)約定的合同條款，適當(dāng)提高采購價(jià)格，降低單次采購量，同時(shí)要求老李加快供貨速度。
一個(gè)優(yōu)秀采購人員必須有“耐心”。耐心是一種技能，對(duì)于你而言，“耐心”是什么成本都不需要的，只需要付出你的時(shí)間。缺乏耐心只會(huì)讓你變得虛弱，而擁有足夠的耐心，則能讓你有充足的時(shí)間去把“壞事變成好事”。
“耐心”，是一個(gè)專業(yè)采購經(jīng)理必不可少的素質(zhì)。耐心可以防止犯下愚蠢的大錯(cuò)。就像控制情緒一樣，耐心也是一種技能，它并不是與生俱來的，但沉穩(wěn)卻與生俱來的。對(duì)于你而言，“耐心”是什么成本都不需要的，只需要付出你的時(shí)間。
缺乏耐心只會(huì)讓你變得虛弱，而這正是通向成功之路的巨大障礙。如果你能給予自己足夠的時(shí)間，把眼光放遠(yuǎn)些，那么，一切美好的事情都會(huì)發(fā)生——正如綠草會(huì)再度重生。
因此，一個(gè)專業(yè)的采購經(jīng)理，必須清楚什么事情不能去做，什么事情不要讓自己牽扯進(jìn)去；你還必須學(xué)會(huì)，根據(jù)可能付出代價(jià)的多少來判斷事情；你也可以將這一標(biāo)準(zhǔn)用于所有的事物上，包括是否要與他人合作或給他人以幫助。
你必須學(xué)會(huì)走迂回的路線去獲取成功，要掩蓋你的精明或狡詐，你所有的行動(dòng)都必須周密計(jì)劃，以最不顯眼的方式來實(shí)施。因?yàn)椋苯亓水?dāng)?shù)男惺?，?huì)找來許許多多的競爭者加入進(jìn)來，給你造成難以想象的困難，所以，做成一單戰(zhàn)略采購必須像打臺(tái)球一樣，在回彈數(shù)次之后才擊中目標(biāo)，“拿下供貨商”。
問題5：談判技巧：保持采購的強(qiáng)勢(shì)爭取最大利益。
家樂福的采購哲學(xué)就是“不要白不要”。凡是和家樂福打過交道的人都說“你要有無窮的耐心和韌性，只有堅(jiān)持才有勝利”。家樂福一直在培養(yǎng)“進(jìn)攻型”的采購專員，并以強(qiáng)勢(shì)的態(tài)度來打擊供應(yīng)商。
采購第一原則——永遠(yuǎn)不要忘記，在談判中的每一分鐘，要一直持懷疑態(tài)度，顯得對(duì)所談的事情缺乏熱情，或者不愿意做出決定。
采購第二原則——對(duì)供應(yīng)商第一次提出的條件，要么不接受，要么持反對(duì)意見。采購員的反應(yīng)應(yīng)該是：“什么？”或者“你該不是開玩笑吧？”，從而使對(duì)方產(chǎn)生心理負(fù)擔(dān)，降低談判標(biāo)準(zhǔn)和期望。
采購第三原則——永遠(yuǎn)要求那些不可能的事情。對(duì)于要談判的事，要求越離譜越好，說不定供應(yīng)商會(huì)答應(yīng)呢？這些不可能的要求有助于獲得更大的操作空間，獲得讓步的空間。最終通過小的讓步，讓對(duì)手感覺自己已經(jīng)從談判中“得到了好處”。
采購第四原則——告訴供應(yīng)商：“你需要做得更好”。不斷重復(fù)這個(gè)說法，直到供應(yīng)商開始認(rèn)為自己現(xiàn)在做得真的很差；在采購的眼中，這些供應(yīng)商永遠(yuǎn)不可能做到最好。
采購第五原則——把事情拖到下一次解決。在談判要結(jié)束時(shí)，采購員要聲稱須由上級(jí)經(jīng)理決定，為自己爭取到更多的時(shí)間來考慮拒絕或重新考慮一份方案。
采購第六原則——“去皮”原則。80%的談判在最后的20%時(shí)間取得成效，在談判開始時(shí)提出的要求可以被忽略。
一般來說，公司都會(huì)做客戶滿意度調(diào)查，通過這個(gè)調(diào)查，可以了解各家客戶對(duì)本公司是否滿意，產(chǎn)品的交付是不是及時(shí)，質(zhì)量是不是都合格，售后服務(wù)是不是到位等各方面的情況，并征求一下客戶還有哪些改善建議，作為自己以后改進(jìn)的方向。
毫無疑問，采購作為客戶，經(jīng)常會(huì)收到很多類似這樣的供應(yīng)商客戶滿意度調(diào)查，而且會(huì)覺得這樣的供應(yīng)商不錯(cuò)，客戶服務(wù)意識(shí)強(qiáng)。
但是，你們做過供應(yīng)商滿意度調(diào)查嗎？
有人覺得很新奇，還從來沒聽說過這回事；也有人不屑一顧，覺得供應(yīng)商需要做什么滿意度調(diào)查，我們才是客戶，是供應(yīng)商要讓我們滿意。
實(shí)際上，供應(yīng)商是供應(yīng)鏈上的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。我們一直強(qiáng)調(diào)供應(yīng)商是企業(yè)的資源，如果一個(gè)公司的的確確把供應(yīng)商當(dāng)成資源來看待，就應(yīng)該重視供應(yīng)商對(duì)我們的看法，了解彼此之間的合作，供應(yīng)商是否也滿意，是否得到了他想要的。
作為供應(yīng)商，在與客戶合作的時(shí)候也會(huì)遇到很多問題，客戶的老板和高層，有時(shí)候不一定了解供應(yīng)商與公司合作的一些具體情況，特別是如果公司具有一定的規(guī)模，而供應(yīng)商數(shù)量又很多，下面很多問題是反映不到上面的。
2、有時(shí)候，供應(yīng)商只能忍氣吞聲
有一次拜訪供應(yīng)商的時(shí)候，談話中他們就抱怨起另外一家客戶。這家客戶的采購?fù)ㄖ麄?，明天一大早要送貨?br>
于是，供應(yīng)商第二天就安排了司機(jī)，天沒亮司機(jī)就開始裝貨，8點(diǎn)鐘準(zhǔn)時(shí)開到客戶的公司門口。
然而令人沒想到的是，倉庫的人不愿意卸貨，態(tài)度也很不友好，說現(xiàn)在正忙著呢，等著吧。
沒辦法，司機(jī)打電話給公司老板匯報(bào)情況，供應(yīng)商老板聯(lián)系了采購，采購說他也沒辦法，倉庫也不歸采購管，司機(jī)只好繼續(xù)等。
那就等吧，可到了12點(diǎn)，也沒人來卸貨，又到了吃飯時(shí)間，司機(jī)就問，能否去食堂吃飯呢？
對(duì)方說不行，公司規(guī)定，不讓供應(yīng)商的人員在公司就餐。司機(jī)說那我付錢買行嗎？
對(duì)方說付錢也不能，自己想辦法吧?？蛇@工廠前不著村后不著店，司機(jī)上哪去找地方吃飯呢？
供應(yīng)商老板說到這里，覺得心里真的很窩火。一個(gè)老板安排自己手下的人出去辦事，卻沒有飯吃，顯然是一件讓自己很丟臉的事，所以這件事情深深地傷害了供應(yīng)商。
但是，遇到這樣的事，供應(yīng)商雖然很不爽，但是你也沒法去跟客戶領(lǐng)導(dǎo)提啊，一般也沒有機(jī)會(huì)見到客戶領(lǐng)導(dǎo)的面，就算見到了，也沒法說起。
3、供應(yīng)商對(duì)采購也有期待
我們應(yīng)該意識(shí)到，要跟供應(yīng)商保持良好的合作關(guān)系，并不僅僅是雙方高層之間互相溝通一下，說我們以后要好好合作，要成為戰(zhàn)略合作伙伴，就完事了。
下面對(duì)接的各個(gè)部門人員也很重要，有沒有什么話說得不妥，或者有沒有什么事情處理不當(dāng)，這些都會(huì)對(duì)雙方之間的合作關(guān)系產(chǎn)生傷害。
所以，我們要明白一點(diǎn)，不只是我們對(duì)供應(yīng)商有要求，供應(yīng)商對(duì)我們也有期待。
其實(shí)這件事情也很好理解，有很多公司HR部門會(huì)做員工滿意度調(diào)查表，想知道員工對(duì)公司有什么不滿意的地方，對(duì)公司是否還有什么更多的期待，然后看看自己是否真的有需要改善的地方。
在人力資源的績效考核上，也有一種360度考評(píng)，就包括下屬對(duì)上級(jí)的評(píng)價(jià)。有時(shí)候怕員工有后顧之憂，就可以用匿名。
真正以人為本的公司，一定非常重視員工對(duì)公司的看法。
通過供應(yīng)商滿意度調(diào)查，我們就能知道供應(yīng)商對(duì)我們的看法。一方面我們的工作是否安排的合理，比如有沒有按照供應(yīng)商承諾的交期提前下采購計(jì)劃；另一方面也是對(duì)相關(guān)部門人員的一種監(jiān)督，了解一下與供應(yīng)商對(duì)接的各個(gè)部門的人員是否有存在不公正、不透明的地方。
4、滿意度調(diào)查常用問題
在做供應(yīng)商滿意度調(diào)查的時(shí)候，我們一般問哪些問題呢？
這里，簡單列舉一些常用的問題：
?。?）您對(duì)我司計(jì)劃下達(dá)的及時(shí)性是否滿意？
?。?）你對(duì)我司訂單份額的合理性是否滿意？
?。?）您對(duì)我司采購人員的專業(yè)素養(yǎng)是否滿意？
?。?）您對(duì)我司采購人員的職業(yè)道德素質(zhì)是否滿意？
?。?）您對(duì)我司收貨人員的配合程度及清數(shù)認(rèn)真情況是否滿意？
?。?）您對(duì)我司收貨人員的職業(yè)道德素質(zhì)是否滿意？
?。?）您對(duì)我司質(zhì)量問題判定和質(zhì)量索賠的準(zhǔn)確性的是否滿意？
?。?）您對(duì)我司的付款是否滿意？
（9）您對(duì)我司對(duì)賬的及時(shí)性，快捷性的是否滿意？
?。?0）您希望我們可以提供哪些培訓(xùn)？
當(dāng)然，還有更多的問題，可以根據(jù)每個(gè)公司關(guān)注的重點(diǎn)來設(shè)置。
這樣的問卷，可以通過審計(jì)部門去調(diào)查，也可以通過電子問卷的形式，或者由負(fù)責(zé)采購的高層直接來做，這樣可以避開采購部門。如果經(jīng)過采購員從中轉(zhuǎn)一手，供應(yīng)商估計(jì)也不敢填不好的。
供應(yīng)商問卷調(diào)查，其實(shí)就是一面鏡子，我們需要思考自己有沒有哪些地方做的還不夠好，就如我們經(jīng)常用供應(yīng)商感知模型來對(duì)應(yīng)采購的卡拉杰克模型。
但很多時(shí)候都是我們假設(shè)，因?yàn)槟銦o法替代供應(yīng)商去感知，你必須要讓他自己感知。所以，我們需要有一種渠道能聽到供應(yīng)商的聲音（Voice of Supplier）。
供應(yīng)商也會(huì)比較，拿你跟他其他客戶做比較，也許同樣的條件，在A供應(yīng)商這里滿意度不高，在B供應(yīng)商那里滿意度挺高，這樣就知道你在他們心中的地位了。
如果所有的供應(yīng)商都覺得某個(gè)地方做的不好，我們就需要反思是不是我們可能真的有問題。否則，也許突然有一天某個(gè)供應(yīng)商不愿意跟你合作了，你都不知道怎么回事。
通俗地講，就是既有效率又有效果地完成采購管理工作的一個(gè)系列行為、技巧和能力。管理技能有3種基本類型：①專業(yè)或技術(shù)技能；②人際技能；③概念技能，概念就是假設(shè)、想象、設(shè)計(jì)和規(guī)劃。
1、采購技能案例
某大型連鎖超市的小王是連鎖總部的采購員（是找關(guān)系進(jìn)來的），專門負(fù)責(zé)采購方便面。最近，他正和一家僅次于康師傅的方便面企業(yè)討價(jià)還價(jià)談判第二次進(jìn)貨的價(jià)格，此時(shí)他并沒有注意到一場(chǎng)方便面危機(jī)已經(jīng)降臨，自己也掉入了賣方陷阱。
一個(gè)月前，小王在這家方便面公司提供的超低價(jià)引誘下，頭腦一熱一口吃下了一大坨方便面，這些方便面立刻導(dǎo)致30多家大型門店嚴(yán)重壓庫，超市方面只得組織專門促銷力量來解決這一難題，經(jīng)過一個(gè)月的努力這家企業(yè)的方便面總算剛剛售完。由于嚴(yán)重壓庫其他企業(yè)的方便面貨品進(jìn)不來了，但是這一情況卻沒有引起小王的重視。
出現(xiàn)壓庫情況后，各門店對(duì)小王的評(píng)價(jià)非常不好，說他是“業(yè)余采購”水平。小王的上司也趕緊提醒他，方便面別一次購入太多。眼看這種方便面已經(jīng)接近緩沖庫存的底線，而小王上司和門店經(jīng)理也都沒有催促再進(jìn)這個(gè)牌子的方便面，小王心想：
領(lǐng)導(dǎo)們對(duì)這個(gè)牌子的印象不行啊，談判的優(yōu)勢(shì)在我這邊，如果老李不愿意提供更優(yōu)惠價(jià)格，我只好引入新的牌子，將老李方便面掃地出門。
誰知小**提出降低采購量和降低采購價(jià)格的要求，談判對(duì)手老李就一口回絕了他，“不行，你想都別想”。
對(duì)此，小王滿不在乎的說：“那就這樣吧，等你下次再來找我的時(shí)候，我會(huì)以更低的價(jià)格多買一些吧，可以嗎？”聽完小王的話，老李說：“你下周別來求我”，然后轉(zhuǎn)身離開。
一周以后，上司電話里責(zé)怪到：下面門店經(jīng)理已經(jīng)哇啦哇啦叫了，老李的方便面很暢銷，有20幾家門店斷貨，你這是怎么回事啊？趕緊上貨！可見，如今的小王已經(jīng)被問題包圍，他做錯(cuò)了什么？
2、采購管理提問：
小王在管理上有什么問題？
3、采購技能解讀
小王的問題是：他不適合從事采購工作。第一，小王缺乏采購專業(yè)技巧；第二，小王對(duì)于采購工作沒有一個(gè)長期發(fā)展的概念和規(guī)劃；第三，不懂談判；第四，不懂人際技巧。下面我們對(duì)采購管理人員基本技能進(jìn)行分析。
問題1：用錯(cuò)了人：連鎖超市工作安排不當(dāng)。
這家連鎖超市聘用了一個(gè)不合適的人，大家想想看，讓一個(gè)外行來管理方便面的采購工作，出現(xiàn)問題是肯定的。管理過程有三個(gè)階段：①招聘合適的人；②給合適的人安排合適的工作；③激勵(lì)和領(lǐng)導(dǎo)他們?nèi)?chuàng)造工作成果。采購工作對(duì)采購工作者有很高要求，包含任職者的天賦要求；專業(yè)或技術(shù)技能要求；人際技能要求；概念技能要求（戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)智慧）。
當(dāng)然，對(duì)于采購經(jīng)理的要求就更高了，2013年一位資深采購經(jīng)理，他的年薪范圍大約是100萬～300萬之間，其資歷為：具有全球采購經(jīng)理協(xié)會(huì)會(huì)員資格（這是一條硬杠杠）；10年以上物資采購或采購管理工作經(jīng)驗(yàn)；熟悉行業(yè)物資，熟悉物資采購招投標(biāo)程序及物流管理業(yè)務(wù)流程。接受過物流管理、生產(chǎn)管理、談判、管理技能開發(fā)等方面的系統(tǒng)訓(xùn)練。
彼得·德魯克先生指出：“組織的目標(biāo)在于使平凡的人有能力從事不平凡的工作。” 如果某個(gè)人在某一工作崗位上未能取得好的績效，那么它所能表明的只有一件事情，那就是管理**對(duì)他的工作安排不當(dāng)。
問題2：沒有經(jīng)驗(yàn)：盲目追求低價(jià)格，落入談判陷阱。
采購工作有5個(gè)基本原則：即適時(shí)、適質(zhì)、適量、適價(jià)、適地，可見價(jià)格在采購策略中不是唯一關(guān)鍵的因素。從超市供貨方老李的履約能力上看，還是很專業(yè)的。
為了將方便面打入這家連鎖超市，他從別的供貨商哪里打聽到“小王只認(rèn)價(jià)格”，為了迎合小王急于立功的心態(tài)，他向上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)申請(qǐng)了極低的進(jìn)場(chǎng)價(jià)，這招果然有效，小王見有利可圖，一激動(dòng)就與老李簽定了一個(gè)“量價(jià)掛鉤”的采購協(xié)議，并且一次就大手筆地買下了老李斤千噸方便面。
采購合同一經(jīng)生效，老李連續(xù)作戰(zhàn)幾天幾夜迅速將超市門店的食品倉庫鋪滿，使得其它牌子的方便面進(jìn)不來，于是老李的方便面嚴(yán)重壓庫。而老李壓庫恐怕也離不開各店主管、庫管以及保安的支持，所以老李的人際技能也非常老道。這一點(diǎn)也非常值得小王學(xué)習(xí)。
再看小王這邊，由于小王是高管的親屬，對(duì)于由他引起的壓庫危機(jī)，其上司只能輕描淡寫地提醒他，“今后采購量要小一點(diǎn)”。隨后，這位上司立刻按照程序和制度與各門店經(jīng)理商討解決方案，安排整體促銷，結(jié)果大批量的老李方便面一個(gè)月就銷售一空，并且這種牌子的方便面還得到消費(fèi)者的認(rèn)可。
對(duì)于這些情況，老李這邊對(duì)自己產(chǎn)品在消費(fèi)者心中的地位心知肚明，也非常清楚自己的方便面已經(jīng)在這家超市占據(jù)了優(yōu)勢(shì)地位。小王這邊對(duì)自己已經(jīng)落入“價(jià)格陷阱”的事實(shí)，卻一無所知，他竟然還在做殺價(jià)的規(guī)劃，而考慮到確保賣場(chǎng)有充足商品的本職工作的基本目標(biāo)，他還與“以顧客為中心”的公司使命背道而馳。
小王的采購工作沒有做好，如果讓股神巴菲特來做小王的工作，他能出色完成方便面采購任務(wù)嗎？當(dāng)然不能。其實(shí)，采購商品與買股票是一樣的道理。
在巴菲特的投資方略里，有一條重要的原則——叫做“不熟不做”，就是不投資自己不懂的企業(yè)。也就是“永遠(yuǎn)不要做自己不懂的事情。”投資如此，采購亦如此。
問題3：人際技能：既為別人考慮，也為自己考慮。
比如，小王作為一名方便面的采購主管，他首先要為老板省錢，也就是懂得采購質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的商品。其次，他還懂得保護(hù)自己，如果這個(gè)產(chǎn)品的市場(chǎng)最低成本是100元，那么，他就一定不能選擇接近100元的那些商品。
如果實(shí)在要買，也應(yīng)該給予供應(yīng)商一個(gè)最低的利潤，同時(shí)要求供應(yīng)商提供一定的促銷支持。為什么？因?yàn)?，在每一個(gè)老板的心里，永遠(yuǎn)都沒有一個(gè)最低價(jià)。在你的眼里是最低的價(jià)格，在老板的眼里就絕對(duì)不是最低價(jià)，采購主管如果第一次就以100元的最低價(jià)成交，他一定干不長。
為什么，他為公司節(jié)省了成本，反而干不長？
第一，供應(yīng)商如果因?yàn)榻o了最低價(jià)而沒有錢賺，就會(huì)偷工減料，后續(xù)產(chǎn)品就會(huì)出現(xiàn)質(zhì)量問題。結(jié)果顧客一投訴，開除采購主管最能平息顧客的抱怨。
第二，供應(yīng)商如果沒有利潤，對(duì)定單就不會(huì)重視，容易導(dǎo)致貨期不準(zhǔn)。不能按時(shí)到貨，就會(huì)影響超市運(yùn)營，斷貨的結(jié)果又是開掉采購主管。
第三，一開始就拿下最低價(jià)對(duì)長期績效有影響。一個(gè)稱職采購員如果他在很長的一段時(shí)間里，沒有辦法把單價(jià)慢慢地降下來，把供貨的服務(wù)搞上去，你是沒有辦法向老板交待的，還是得走人。
所以，把采購合同交給與自己關(guān)系較好且可靠的供應(yīng)商去做，即使不是最低價(jià)，也是一個(gè)正確的選擇。反過來看，與未經(jīng)審查和不熟悉的供應(yīng)商做交易存在的風(fēng)險(xiǎn)是很大的。
通常來說，對(duì)于不熟悉的商品、材料、部件、裝備以及新的供應(yīng)商，買方都必須提高警惕，因?yàn)楦唢L(fēng)險(xiǎn)已經(jīng)出現(xiàn)在你的眼前了。
再談?wù)勅绾螌?duì)待老供應(yīng)商。我們可以設(shè)想一下，一個(gè)供應(yīng)商之所以能在某一家公司把業(yè)務(wù)做開，除了產(chǎn)品和服務(wù)很到位以外，他們肯定會(huì)有熟悉的關(guān)系人在公司。如果一下子把他們的訂單停掉，就會(huì)得罪一批有權(quán)的人。
如果不能停掉這些供應(yīng)商的訂單，那就必須調(diào)查和評(píng)估他們的質(zhì)量、價(jià)格、貨期、售后服務(wù)?？纯此麄兪欠穹瞎镜拈L期利益，了解公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)他們滿意和不滿意的都有哪些方面。
另外，還必須拿老供應(yīng)商和新供應(yīng)商進(jìn)行比較，看看新老供應(yīng)商各有什么優(yōu)缺點(diǎn)。即使一定要換掉老供應(yīng)商，也必須循序漸進(jìn)，不能一下全部斷掉，不然，新的供應(yīng)商在磨合期出了問題，就會(huì)影響生產(chǎn)經(jīng)營。
問題4：采購思維：吃著碗里，看著鍋里，想著田里。
一般在采購談判前，談判者首先應(yīng)該設(shè)想到——如果談判失敗，我接下來該怎么做？有最佳的替代方案嗎？如果談判者對(duì)自己的替代方案沒有一個(gè)清楚的了解，那么他就不可能知道何時(shí)該接受對(duì)方的最終方案，何時(shí)該拒絕對(duì)方，選擇替代方案。
替代方案評(píng)估包括以下三個(gè)部分：第一，談判者為了應(yīng)對(duì)無法和對(duì)方達(dá)成協(xié)議的可能，需要找出更多可能的替代方案。第二，要對(duì)每一種替代方案進(jìn)行評(píng)估。第三，要選擇出最佳替代方案。意思是，吃著碗里，看著鍋里，想著田里。
如果小王在與老李談判時(shí)，選擇一部分老客戶的方便面，再至少選擇1家同樣能夠提供最優(yōu)惠價(jià)格的方便面廠家，就會(huì)形成一對(duì)多的戰(zhàn)術(shù)談判局面。此時(shí)，如果小王再懂得運(yùn)用“競爭性談判策略”，就會(huì)形成供應(yīng)商之間的互相殘殺，獲得更好的價(jià)格，更好的交貨條件和售后服務(wù)條件。
眼下情況對(duì)于小王來說，他應(yīng)該給老李打電話：真誠邀請(qǐng)他繼續(xù)供貨，同意按照已經(jīng)約定的合同條款，適當(dāng)提高采購價(jià)格，降低單次采購量，同時(shí)要求老李加快供貨速度。
一個(gè)優(yōu)秀采購人員必須有“耐心”。耐心是一種技能，對(duì)于你而言，“耐心”是什么成本都不需要的，只需要付出你的時(shí)間。缺乏耐心只會(huì)讓你變得虛弱，而擁有足夠的耐心，則能讓你有充足的時(shí)間去把“壞事變成好事”。
“耐心”，是一個(gè)專業(yè)采購經(jīng)理必不可少的素質(zhì)。耐心可以防止犯下愚蠢的大錯(cuò)。就像控制情緒一樣，耐心也是一種技能，它并不是與生俱來的，但沉穩(wěn)卻與生俱來的。對(duì)于你而言，“耐心”是什么成本都不需要的，只需要付出你的時(shí)間。
缺乏耐心只會(huì)讓你變得虛弱，而這正是通向成功之路的巨大障礙。如果你能給予自己足夠的時(shí)間，把眼光放遠(yuǎn)些，那么，一切美好的事情都會(huì)發(fā)生——正如綠草會(huì)再度重生。
因此，一個(gè)專業(yè)的采購經(jīng)理，必須清楚什么事情不能去做，什么事情不要讓自己牽扯進(jìn)去；你還必須學(xué)會(huì)，根據(jù)可能付出代價(jià)的多少來判斷事情；你也可以將這一標(biāo)準(zhǔn)用于所有的事物上，包括是否要與他人合作或給他人以幫助。
你必須學(xué)會(huì)走迂回的路線去獲取成功，要掩蓋你的精明或狡詐，你所有的行動(dòng)都必須周密計(jì)劃，以最不顯眼的方式來實(shí)施。因?yàn)椋苯亓水?dāng)?shù)男惺?，?huì)找來許許多多的競爭者加入進(jìn)來，給你造成難以想象的困難，所以，做成一單戰(zhàn)略采購必須像打臺(tái)球一樣，在回彈數(shù)次之后才擊中目標(biāo)，“拿下供貨商”。
問題5：談判技巧：保持采購的強(qiáng)勢(shì)爭取最大利益。
家樂福的采購哲學(xué)就是“不要白不要”。凡是和家樂福打過交道的人都說“你要有無窮的耐心和韌性，只有堅(jiān)持才有勝利”。家樂福一直在培養(yǎng)“進(jìn)攻型”的采購專員，并以強(qiáng)勢(shì)的態(tài)度來打擊供應(yīng)商。
采購第一原則——永遠(yuǎn)不要忘記，在談判中的每一分鐘，要一直持懷疑態(tài)度，顯得對(duì)所談的事情缺乏熱情，或者不愿意做出決定。
采購第二原則——對(duì)供應(yīng)商第一次提出的條件，要么不接受，要么持反對(duì)意見。采購員的反應(yīng)應(yīng)該是：“什么？”或者“你該不是開玩笑吧？”，從而使對(duì)方產(chǎn)生心理負(fù)擔(dān)，降低談判標(biāo)準(zhǔn)和期望。
采購第三原則——永遠(yuǎn)要求那些不可能的事情。對(duì)于要談判的事，要求越離譜越好，說不定供應(yīng)商會(huì)答應(yīng)呢？這些不可能的要求有助于獲得更大的操作空間，獲得讓步的空間。最終通過小的讓步，讓對(duì)手感覺自己已經(jīng)從談判中“得到了好處”。
采購第四原則——告訴供應(yīng)商：“你需要做得更好”。不斷重復(fù)這個(gè)說法，直到供應(yīng)商開始認(rèn)為自己現(xiàn)在做得真的很差；在采購的眼中，這些供應(yīng)商永遠(yuǎn)不可能做到最好。
采購第五原則——把事情拖到下一次解決。在談判要結(jié)束時(shí)，采購員要聲稱須由上級(jí)經(jīng)理決定，為自己爭取到更多的時(shí)間來考慮拒絕或重新考慮一份方案。
采購第六原則——“去皮”原則。80%的談判在最后的20%時(shí)間取得成效，在談判開始時(shí)提出的要求可以被忽略。
