一、生產(chǎn)計劃如何有效實施
1、企業(yè)做生產(chǎn)計劃要樹立的基本思想：
如何應(yīng)對異常多變的狀況，中小企業(yè)只能快速應(yīng)變。不要幻想企業(yè)大了，訂單就是大批量，工廠的制造史，就是和雜單打交道，豐田、美的、海爾也有雜單，只做大批量的訂單只是一個夢。如何處理急單、雜單、散單要靠敏捷管理。
2、生產(chǎn)計劃模式：
傳統(tǒng)的計劃模式是計算的計劃模式。ERP針對的都是穩(wěn)定態(tài)的生產(chǎn)來的：穩(wěn)定的采購周期、生產(chǎn)周期。是可以輸入計算公式的，在現(xiàn)實企業(yè)里面這是不符合實際的。企業(yè)里的計劃是非穩(wěn)定態(tài)的，是不能靠公式計算的。非穩(wěn)定態(tài)的計劃怎么做，共16個字：滾動排查、前推后拉、敏捷應(yīng)對、快速響應(yīng)：
（1）第一步：
訂單評審。訂單評審后必須要形成交期分解，形成明確的時間表（交期分解表）承諾什么時間做到那一步。
?。?）第二步：
形成月計劃（根據(jù)生產(chǎn)長短來訂主計劃）要做月排查（提前發(fā)現(xiàn)異常，提前一個月發(fā)現(xiàn)排查）。
?。?）第三步：
周計劃（周排查）也可以安排10天計劃。核心在排查上面，《欠料跟進表》有沒有更新：
周排查：事先檢查發(fā)現(xiàn)上工序有沒有問題：采購的問題、開發(fā)資料、設(shè)備、工藝、標準、檢驗等。
做管理計劃：就是要提前做計劃、做方案預(yù)防，頻繁排查。
?。?）第四步：
冷凍日計劃（為冷凍、滾動日計劃）：定好明天做什么，做多少，不能改。冷凍就是必須完成的任務(wù)。（現(xiàn)場的異常不在里面）：
生產(chǎn)計劃的制定：變中有不變，不變中有變。月計劃、周計劃可以調(diào)整；冷凍日計劃不可更改。
日計劃是“某一天”的計劃，而不是“每一天”的計劃，比如今天定死明天的日計劃，不可更改。
滾動日計劃：一般滾動三天，每日確定后三天的生產(chǎn)任務(wù)。（比如今天是22日）：
①22日：23日（100%任務(wù)定死） 24日（80%），25日（60%）
?、?3日：24日（100%），25日（80%），26日（60%）
?、?4日：25日（100%），26日（80%），27日（60%） 不停滾動。
?、苊刻於家獙τ唵芜M行排查，稱為：日排查
?、?2日要排查3天的訂單，排查：23日、24日、25日。到25日的時候，25日這天的計劃日排查了3次。
（5）“滾動排查、前推后拉”計劃模式的核心：
做以天為單位的管理。
頻繁的排查是計劃的核心之一。
每個生產(chǎn)任務(wù)在生產(chǎn)之前排查了5次（月排查、周排查、日排查）
?以天為單位的管理，天天激勵，海爾的日事日畢，日清日高；就是這個道理。（日本豐田是以秒為單位）
?。?）總結(jié)：
排查要循環(huán)地做。
管理要做小循環(huán)，小到以天為單位。特別是實物配料以后，更要跟緊。每天都要做小循環(huán)，才能解決欠料問題。
把這個循環(huán)比喻象人的身體，每天都要循環(huán)，每時每刻都在循環(huán)。大循環(huán)里面有小循環(huán)，環(huán)環(huán)相扣。
排查和計劃是對應(yīng)的動作。
計劃是前推，排查是后拉。
計劃和排查并著走。
二、制定日生產(chǎn)計劃所需注意的幾個重點
日計劃包括生產(chǎn)日計劃（車間）、備料日計劃（倉庫）、采購日計劃。日計劃就是任務(wù)。
日計劃的核心是每人每天的工作任務(wù)。
日計劃的目的是將可以控制的生產(chǎn)進度單位劃小，強調(diào)有效性、可執(zhí)行性。通過有效的日計劃達成，最終達成主計劃，提升產(chǎn)能和效率。
需注意的重點有下面幾個：
1）訂單評審時做成《訂單交期分解表》或《時間節(jié)點控制表》每個訂單什么時候做得出來，各個部門要表態(tài)。
2）客戶交期，客戶交期的時間要確認下來，而且要可行。把目標定得太高，壓死下面的人，結(jié)果完不成，有的老板就是喜歡這樣壓。“術(shù)”和“道”是有區(qū)別的，用“術(shù)”做管理，破壞了下屬對領(lǐng)導(dǎo)的信任度。玩游戲的話，領(lǐng)導(dǎo)永遠不是下屬的對手。
3）物料到位（備料制）日計劃的完成，物料的準備是非常重要的，（倉庫的日計劃延伸到采購計劃）：
PMC與生產(chǎn)部是相生相克的，就生產(chǎn)計劃來講，PMC是生產(chǎn)部門的管理者。就物料的供應(yīng)來講，PMC是生產(chǎn)部門的“服務(wù)員”。不做服務(wù)，只做管理是做不好生產(chǎn)管理的。管理下屬時，一定要有能力為下屬支招，否則就別管。你能幫下屬支招嗎？做管理一定要先幫后管，罵完人后還要教人怎么做。“離職率”與班組長的管理風格有很大關(guān)系。
4）產(chǎn)能復(fù)核（標準產(chǎn)能表做參考）：
產(chǎn)能復(fù)核，一定要跟企業(yè)里面有經(jīng)驗的人員做商量。（生產(chǎn)協(xié)調(diào)會）協(xié)調(diào)溝通處理。
5）滾動與冷凍定不準一個星期的生產(chǎn)計劃，就要想辦法“定死”一天的生產(chǎn)計劃：
日計劃的核心思想：定不死一個月的計劃，就定死一個星期；定不死一個星期，就定死三天；三天定不死，至少要定死一天。
三、生產(chǎn)日計劃的實施要領(lǐng)
1）兩頭卡
兩頭卡的第一重意思：一頭是訂單進入，另一頭是出貨，兩頭要與業(yè)務(wù)部對接一次，進行碰頭和協(xié)調(diào)。第二重意思：控制兩大關(guān)鍵工序。第一頭：開料工序，第二頭：包裝（組裝）工序。
訂單進入，PMC通過重新評審訂單，形成交期，重新安排任務(wù)。
原則：決對不打糊涂仗。
實施生產(chǎn)日計劃的指導(dǎo)思想：每時每刻都要掌握全盤情況。
我們的生產(chǎn)一定要跟客戶出貨對接。根據(jù)客戶的調(diào)整做相應(yīng)的調(diào)整。所以必須要有周出貨計劃。
周出貨計劃：通過業(yè)務(wù)與計劃的周協(xié)調(diào)，達成共識以后，形成的周出貨計劃。
周出貨計劃→組裝車間的周計劃。
2）中間清：三清
后面急著要的，急著要出貨的，要作為你的頭等任務(wù)。
前面做了沒有做完的，也叫尾數(shù)，要清；要把它先做出來。
急需配套的要作為頭等任務(wù)。
3）尾數(shù)的清理
?。?）打提前量，如23號要的東西，包裝要在20號做出來，（T-3或N-3）N代表交貨日期。
?。?）包裝過程中發(fā)現(xiàn)的尾數(shù)作為前道或前車間的緊急任務(wù)處理。（快速反應(yīng)，頻繁調(diào)整）做完了還發(fā)生的問題緊急交給前面，提前量做了時間儲備，然后再壓到前面去。
?。?）過程的透明化：
①產(chǎn)品標識，是我們提前發(fā)現(xiàn)異常和尾數(shù)的很重要來源。
?、诋a(chǎn)品交接，每個地方交了多少，流到哪個位置就知道的清清楚楚，也能控制尾數(shù)。
?。?）工序?qū)?br>
是了解每個部件處在哪個位置的最好的方式。也便于把第二天工序的日計劃給安排下去。每天必須對單。
?。?）看板管理
如，把每個工序放在看板上，每個工序有多少活做，做了多少，快做完沒有，一看，就知道得清楚，每個小時都要更新，每個車間至少有一個看板。
4）日滾動
月計劃的日滾動、10天計劃的日滾動、周計劃的日滾動。
做一張總圖，象一個作戰(zhàn)圖，一直滾動。
滾動一次，就排查了一次，滾動30天，就排查了30次。
管理不復(fù)雜，管理很麻煩。
不要怕麻煩，不要認為這樣做不到，只要你每天這樣做，滾動起來其實不難，因為你每天的調(diào)整都不大。
計劃是拿來調(diào)整的，不僅僅是拿來執(zhí)行的，不調(diào)整，可能執(zhí)行嗎？計劃要不斷的調(diào)整，調(diào)整了再執(zhí)行，計劃是留人的計劃，不是趕人的計劃。
周計劃是提前4天給出來的，周二做好，周五給到生產(chǎn)，這樣能排查中間的問題，同時也做了相應(yīng)的調(diào)整
1、企業(yè)做生產(chǎn)計劃要樹立的基本思想：
如何應(yīng)對異常多變的狀況，中小企業(yè)只能快速應(yīng)變。不要幻想企業(yè)大了，訂單就是大批量，工廠的制造史，就是和雜單打交道，豐田、美的、海爾也有雜單，只做大批量的訂單只是一個夢。如何處理急單、雜單、散單要靠敏捷管理。
2、生產(chǎn)計劃模式：
傳統(tǒng)的計劃模式是計算的計劃模式。ERP針對的都是穩(wěn)定態(tài)的生產(chǎn)來的：穩(wěn)定的采購周期、生產(chǎn)周期。是可以輸入計算公式的，在現(xiàn)實企業(yè)里面這是不符合實際的。企業(yè)里的計劃是非穩(wěn)定態(tài)的，是不能靠公式計算的。非穩(wěn)定態(tài)的計劃怎么做，共16個字：滾動排查、前推后拉、敏捷應(yīng)對、快速響應(yīng)：
（1）第一步：
訂單評審。訂單評審后必須要形成交期分解，形成明確的時間表（交期分解表）承諾什么時間做到那一步。
?。?）第二步：
形成月計劃（根據(jù)生產(chǎn)長短來訂主計劃）要做月排查（提前發(fā)現(xiàn)異常，提前一個月發(fā)現(xiàn)排查）。
?。?）第三步：
周計劃（周排查）也可以安排10天計劃。核心在排查上面，《欠料跟進表》有沒有更新：
周排查：事先檢查發(fā)現(xiàn)上工序有沒有問題：采購的問題、開發(fā)資料、設(shè)備、工藝、標準、檢驗等。
做管理計劃：就是要提前做計劃、做方案預(yù)防，頻繁排查。
?。?）第四步：
冷凍日計劃（為冷凍、滾動日計劃）：定好明天做什么，做多少，不能改。冷凍就是必須完成的任務(wù)。（現(xiàn)場的異常不在里面）：
生產(chǎn)計劃的制定：變中有不變，不變中有變。月計劃、周計劃可以調(diào)整；冷凍日計劃不可更改。
日計劃是“某一天”的計劃，而不是“每一天”的計劃，比如今天定死明天的日計劃，不可更改。
滾動日計劃：一般滾動三天，每日確定后三天的生產(chǎn)任務(wù)。（比如今天是22日）：
①22日：23日（100%任務(wù)定死） 24日（80%），25日（60%）
?、?3日：24日（100%），25日（80%），26日（60%）
?、?4日：25日（100%），26日（80%），27日（60%） 不停滾動。
?、苊刻於家獙τ唵芜M行排查，稱為：日排查
?、?2日要排查3天的訂單，排查：23日、24日、25日。到25日的時候，25日這天的計劃日排查了3次。
（5）“滾動排查、前推后拉”計劃模式的核心：
做以天為單位的管理。
頻繁的排查是計劃的核心之一。
每個生產(chǎn)任務(wù)在生產(chǎn)之前排查了5次（月排查、周排查、日排查）
?以天為單位的管理，天天激勵，海爾的日事日畢，日清日高；就是這個道理。（日本豐田是以秒為單位）
?。?）總結(jié)：
排查要循環(huán)地做。
管理要做小循環(huán)，小到以天為單位。特別是實物配料以后，更要跟緊。每天都要做小循環(huán)，才能解決欠料問題。
把這個循環(huán)比喻象人的身體，每天都要循環(huán)，每時每刻都在循環(huán)。大循環(huán)里面有小循環(huán)，環(huán)環(huán)相扣。
排查和計劃是對應(yīng)的動作。
計劃是前推，排查是后拉。
計劃和排查并著走。
二、制定日生產(chǎn)計劃所需注意的幾個重點
日計劃包括生產(chǎn)日計劃（車間）、備料日計劃（倉庫）、采購日計劃。日計劃就是任務(wù)。
日計劃的核心是每人每天的工作任務(wù)。
日計劃的目的是將可以控制的生產(chǎn)進度單位劃小，強調(diào)有效性、可執(zhí)行性。通過有效的日計劃達成，最終達成主計劃，提升產(chǎn)能和效率。
需注意的重點有下面幾個：
1）訂單評審時做成《訂單交期分解表》或《時間節(jié)點控制表》每個訂單什么時候做得出來，各個部門要表態(tài)。
2）客戶交期，客戶交期的時間要確認下來，而且要可行。把目標定得太高，壓死下面的人，結(jié)果完不成，有的老板就是喜歡這樣壓。“術(shù)”和“道”是有區(qū)別的，用“術(shù)”做管理，破壞了下屬對領(lǐng)導(dǎo)的信任度。玩游戲的話，領(lǐng)導(dǎo)永遠不是下屬的對手。
3）物料到位（備料制）日計劃的完成，物料的準備是非常重要的，（倉庫的日計劃延伸到采購計劃）：
PMC與生產(chǎn)部是相生相克的，就生產(chǎn)計劃來講，PMC是生產(chǎn)部門的管理者。就物料的供應(yīng)來講，PMC是生產(chǎn)部門的“服務(wù)員”。不做服務(wù)，只做管理是做不好生產(chǎn)管理的。管理下屬時，一定要有能力為下屬支招，否則就別管。你能幫下屬支招嗎？做管理一定要先幫后管，罵完人后還要教人怎么做。“離職率”與班組長的管理風格有很大關(guān)系。
4）產(chǎn)能復(fù)核（標準產(chǎn)能表做參考）：
產(chǎn)能復(fù)核，一定要跟企業(yè)里面有經(jīng)驗的人員做商量。（生產(chǎn)協(xié)調(diào)會）協(xié)調(diào)溝通處理。
5）滾動與冷凍定不準一個星期的生產(chǎn)計劃，就要想辦法“定死”一天的生產(chǎn)計劃：
日計劃的核心思想：定不死一個月的計劃，就定死一個星期；定不死一個星期，就定死三天；三天定不死，至少要定死一天。
三、生產(chǎn)日計劃的實施要領(lǐng)
1）兩頭卡
兩頭卡的第一重意思：一頭是訂單進入，另一頭是出貨，兩頭要與業(yè)務(wù)部對接一次，進行碰頭和協(xié)調(diào)。第二重意思：控制兩大關(guān)鍵工序。第一頭：開料工序，第二頭：包裝（組裝）工序。
訂單進入，PMC通過重新評審訂單，形成交期，重新安排任務(wù)。
原則：決對不打糊涂仗。
實施生產(chǎn)日計劃的指導(dǎo)思想：每時每刻都要掌握全盤情況。
我們的生產(chǎn)一定要跟客戶出貨對接。根據(jù)客戶的調(diào)整做相應(yīng)的調(diào)整。所以必須要有周出貨計劃。
周出貨計劃：通過業(yè)務(wù)與計劃的周協(xié)調(diào)，達成共識以后，形成的周出貨計劃。
周出貨計劃→組裝車間的周計劃。
2）中間清：三清
后面急著要的，急著要出貨的，要作為你的頭等任務(wù)。
前面做了沒有做完的，也叫尾數(shù)，要清；要把它先做出來。
急需配套的要作為頭等任務(wù)。
3）尾數(shù)的清理
?。?）打提前量，如23號要的東西，包裝要在20號做出來，（T-3或N-3）N代表交貨日期。
?。?）包裝過程中發(fā)現(xiàn)的尾數(shù)作為前道或前車間的緊急任務(wù)處理。（快速反應(yīng)，頻繁調(diào)整）做完了還發(fā)生的問題緊急交給前面，提前量做了時間儲備，然后再壓到前面去。
?。?）過程的透明化：
①產(chǎn)品標識，是我們提前發(fā)現(xiàn)異常和尾數(shù)的很重要來源。
?、诋a(chǎn)品交接，每個地方交了多少，流到哪個位置就知道的清清楚楚，也能控制尾數(shù)。
?。?）工序?qū)?br>
是了解每個部件處在哪個位置的最好的方式。也便于把第二天工序的日計劃給安排下去。每天必須對單。
?。?）看板管理
如，把每個工序放在看板上，每個工序有多少活做，做了多少，快做完沒有，一看，就知道得清楚，每個小時都要更新，每個車間至少有一個看板。
4）日滾動
月計劃的日滾動、10天計劃的日滾動、周計劃的日滾動。
做一張總圖，象一個作戰(zhàn)圖，一直滾動。
滾動一次，就排查了一次，滾動30天，就排查了30次。
管理不復(fù)雜，管理很麻煩。
不要怕麻煩，不要認為這樣做不到，只要你每天這樣做，滾動起來其實不難，因為你每天的調(diào)整都不大。
計劃是拿來調(diào)整的，不僅僅是拿來執(zhí)行的，不調(diào)整，可能執(zhí)行嗎？計劃要不斷的調(diào)整，調(diào)整了再執(zhí)行，計劃是留人的計劃，不是趕人的計劃。
周計劃是提前4天給出來的，周二做好，周五給到生產(chǎn)，這樣能排查中間的問題，同時也做了相應(yīng)的調(diào)整
