1、總則
1.1制定目的 :
為確保采購交期管理更為順暢，特制定本制度。
1.2適用范圍 :
本公司采購之物料的交期管理，除另有規(guī)定外，需依本制度執(zhí)行。
1.3權(quán)責(zé)單位
?。?）采購部負(fù)責(zé)本規(guī)章制定、修改、廢止之起草工作。
?。?）供應(yīng)鏈副總經(jīng)理負(fù)責(zé)本規(guī)章制定、修改、廢止之核準(zhǔn)。
2、預(yù)防欠料及欠料跟進(jìn)管理規(guī)定
2.1預(yù)防欠料及欠料跟進(jìn)管理的重要性
預(yù)防欠料及欠料跟進(jìn)管理是采購的重點(diǎn)工作之一，同時(shí)也是為了確保采購交期，確保交期的目的，是必要的時(shí)間，提供生產(chǎn)所必需的物料，以保障生產(chǎn)并達(dá)成合理生產(chǎn)成本之目標(biāo)。
2.1.1欠料的影響
欠料造成的不良影響有以下方面：
?。?）導(dǎo)致制造部門斷料，從而影響效率。
?。?）由于物料交期延遲，間接導(dǎo)致成品交期延遲。
?。?）由于效率受影響，需要增加工作時(shí)間，導(dǎo)致制造費(fèi)用的增加。
?。?）由于物料交期延誤，采取替代品導(dǎo)致成本增加或品質(zhì)降低。
?。?）交期延誤，導(dǎo)致客戶減少或取消訂單，從而導(dǎo)致采購物料之囤積和其他損失。
?。?）交期延誤，導(dǎo)致采購、運(yùn)輸、檢驗(yàn)之成本增加。
（7）斷料頻繁，易導(dǎo)致互相配合的各部門人員士氣受挫。
2.2欠料的原因
2.2.1供應(yīng)商責(zé)任
因供應(yīng)商責(zé)任導(dǎo)致交期延誤的狀況：
?。?）接單量超過供應(yīng)商的產(chǎn)能。
（2）供應(yīng)商技術(shù)、工藝能力不足。
?。?）供應(yīng)商對(duì)時(shí)間估計(jì)錯(cuò)誤。
?。?）供應(yīng)商生產(chǎn)管理不當(dāng)。
（5）供應(yīng)商之生產(chǎn)材料出現(xiàn)貨源危機(jī)。
（6）供應(yīng)商品質(zhì)管理不當(dāng)。
（7）供應(yīng)商經(jīng)營者的顧客服務(wù)理念不佳。
（8）供應(yīng)商欠缺交期管理能力。
?。?）不可抗力原因。
?。?0）其他因供應(yīng)商責(zé)任所致之情形。
2.2.2采購部責(zé)任
因采購部責(zé)任導(dǎo)致交期延誤的狀況：
?。?）供應(yīng)商選定錯(cuò)誤。
?。?）業(yè)務(wù)手續(xù)不完整或耽誤。
（3）價(jià)格決定不合理或勉強(qiáng)。
（4）進(jìn)度掌握與督促不力。
?。?）經(jīng)驗(yàn)不足。
?。?）下單量超過供應(yīng)商之產(chǎn)能。
?。?）更換供應(yīng)商所致。
?。?）付款條件過于嚴(yán)苛或未能及時(shí)付款。
（9）缺乏交期管理意識(shí)。
（10）其他因采購原因所致的情形。
2.2.3其他部門責(zé)任
因采購以外部門導(dǎo)致交期延誤的狀況：
（1）請(qǐng)購前置時(shí)間不足。
?。?）技術(shù)資料不齊備。
?。?）緊急訂貨。
?。?）生產(chǎn)計(jì)劃變更。
?。?）設(shè)計(jì)變更或標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整。
（6）訂貨數(shù)量太少。
?。?）供應(yīng)商品質(zhì)輔導(dǎo)不足。
（8）點(diǎn)收、檢驗(yàn)等工作延誤。
（9）請(qǐng)購錯(cuò)誤。
（10）其他因本公司人員原因所致的情形。
2.2.4溝通不良所致之原因
因本公司與供應(yīng)商雙方溝通不良導(dǎo)致交期延誤的狀況：
?。?）未能掌握一方或雙方的產(chǎn)能變化。
?。?）指示、聯(lián)絡(luò)不確實(shí)。
?。?）技術(shù)資料交接不充分。
?。?）品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)溝通不一致。
?。?）單方面確定交期，缺少溝通。
?。?）首次合作出現(xiàn)偏差。
（7）缺乏合理的溝通窗口。
?。?）未達(dá)成交期、單價(jià)、付款等問題的共識(shí)。
?。?）交期理解偏差。
?。?0）其他因雙方溝通不良所致的情形。
2.3預(yù)防欠料及欠料跟進(jìn)的要點(diǎn)
2.3.1事前規(guī)劃
?。?）制訂合理的購運(yùn)時(shí)間和預(yù)防欠料清單
?、俨少彶繉⒄?qǐng)購、采購、供應(yīng)商生產(chǎn)、運(yùn)輸及進(jìn)料驗(yàn)收等作業(yè)所需的時(shí)間予以事先規(guī)劃確定，作為各部門的參照依據(jù)。
?、谟呻娮印牟少徆こ處熦?fù)責(zé)收集各類原材料L/T，并綜合比較核實(shí)各類材料L/T的合理性，最終匯總發(fā)出，交由PMC部門下單組輸入EPR進(jìn)行下單系統(tǒng)參數(shù)維護(hù)。
③由PMC部門負(fù)責(zé)收集和制定風(fēng)險(xiǎn)、重點(diǎn)核心的按單及按預(yù)測采購的物料。見<預(yù)防欠料清單>
?。?）確定交貨日期及數(shù)量
?、兕A(yù)先明確交期及數(shù)量，大訂單可采用分批交貨方式進(jìn)行。
?、诿恐苋蒔MC負(fù)責(zé)跑出齊套分析，周四轉(zhuǎn)發(fā)采購，由采購根據(jù)齊套分析產(chǎn)生的三周交貨計(jì)劃，依據(jù)不同材料對(duì)應(yīng)的不同供應(yīng)商，分別發(fā)給相關(guān)供應(yīng)商三周交貨計(jì)劃，并在一天內(nèi)要求各供應(yīng)商確認(rèn)答復(fù)交貨時(shí)間，最后由對(duì)應(yīng)采購工程師匯總回復(fù)PMC實(shí)際可交貨時(shí)間，藉此每周滾動(dòng)更新，確保相關(guān)供應(yīng)商清楚所供之材料具體的交貨時(shí)間及數(shù)量并依次提前備料生產(chǎn)。
?。?）每月、每周供應(yīng)商（風(fēng)險(xiǎn)、重點(diǎn)核心的按單及按預(yù)測采購的物料）產(chǎn)能分析和負(fù)荷分析
?、倜吭?、每周供應(yīng)商產(chǎn)能分析和負(fù)荷分析展開和執(zhí)行見附頁《供應(yīng)商產(chǎn)能分析和負(fù)荷分析制定》
?、诓少徆こ處熜鑷?yán)格按招標(biāo)份額進(jìn)行訂單分配，與此同時(shí)應(yīng)充分同相關(guān)供應(yīng)商進(jìn)行溝通或者現(xiàn)場稽核，事先了解供應(yīng)商的產(chǎn)能配備情況，若其產(chǎn)能配備確實(shí)不能滿足當(dāng)前分配份額額度的正常供應(yīng)，或者品質(zhì)亦無法保證的情況下，需及時(shí)填寫招標(biāo)份額調(diào)整表，申請(qǐng)份額切換。
?。?）請(qǐng)部分供應(yīng)商提供生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃及交貨計(jì)劃, 確保預(yù)防欠料
①采購工程師根據(jù)<預(yù)防欠料清單>向PMC提前三天確認(rèn)交貨計(jì)劃是否欠料。盡早了解供應(yīng)商之瓶頸與供應(yīng)能力，便于采取對(duì)策。
?、诋?dāng)執(zhí)行急單或者預(yù)計(jì)存在風(fēng)險(xiǎn)的訂單時(shí)，采購工程師應(yīng)在供應(yīng)商訂單執(zhí)行開始生產(chǎn)的同時(shí)要求供應(yīng)商自主提供生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃及交貨計(jì)劃，并以此同PMC要求交貨計(jì)劃進(jìn)行核實(shí)對(duì)比，若不能滿足，則需立即同供應(yīng)商進(jìn)行協(xié)商，調(diào)整配置以滿足客戶交貨要求為先，若可以滿足，則依據(jù)此計(jì)劃時(shí)間節(jié)點(diǎn)進(jìn)行監(jiān)督并敦促供應(yīng)商嚴(yán)格執(zhí)行。
?。?）準(zhǔn)備替代來源
?、俨少徣藛T應(yīng)盡量多聯(lián)系其他物料提供來源，以確保應(yīng)急。
②工程部定期發(fā)出全部獨(dú)供材料列表，由供管部作為窗口提供推薦替代物料（采購部有優(yōu)選之替代物料亦可推薦），并由器件工程部主導(dǎo)替代物料的承認(rèn)，最終加入BOM。
2.3.2采購中執(zhí)行-----十大交期方法
?。?）交期確定后計(jì)劃員開始實(shí)施對(duì)交期執(zhí)行情況跟蹤確認(rèn)，采購工程師根據(jù)每周齊套分析回復(fù)的《采購欠料復(fù)期表》，重點(diǎn)標(biāo)示出不能符合要求以及存在交貨風(fēng)險(xiǎn)的材料列表形成《采購物料跟蹤管控表.》，每日對(duì)表中材料一一進(jìn)行跟催及確認(rèn)最新生產(chǎn)進(jìn)度狀況，并根據(jù)變化情況不斷更新《采購物料跟蹤管控表》。確保提前掌控風(fēng)險(xiǎn)。采購工程師在訂單執(zhí)行過程中應(yīng)保持同相關(guān)供應(yīng)商的溝通，對(duì)于供應(yīng)商反饋的異常必須在第一時(shí)間給予協(xié)助處理，包括技術(shù)支援、品質(zhì)輔導(dǎo)等。
?。?）交期，規(guī)格及數(shù)量變更的及時(shí)聯(lián)絡(luò)與通知以確保維護(hù)供應(yīng)商的利益，配合本公司之需求。
當(dāng)交貨計(jì)劃有變更時(shí)應(yīng)第一時(shí)間以郵件以及電話的方式務(wù)必通知到相關(guān)供應(yīng)商，確保不能因交貨計(jì)劃變更未及時(shí)知會(huì)供應(yīng)商而造成的產(chǎn)品呆滯。在途呆滯應(yīng)牽頭協(xié)調(diào)供應(yīng)商及公司呆滯處理小組處理善后問題。
(3)供應(yīng)商交期管理方法：根據(jù)不同供應(yīng)商或不同輕重緩急情況用不同跟進(jìn)方法
?、儆?jì)劃審核法：根據(jù)供應(yīng)商對(duì)訂單交期回復(fù)結(jié)果和對(duì)供應(yīng)商交貨計(jì)劃的確認(rèn)來跟蹤交貨情況。此方法適應(yīng)于組織架構(gòu)完善、管理水平比較高、供貨質(zhì)量穩(wěn)定、交期業(yè)績?cè)u(píng)為A級(jí)以及長期合作的重要供應(yīng)商。
②生產(chǎn)會(huì)議逼迫法：對(duì)于訂單批量比較大且分批交貨，存在采購風(fēng)險(xiǎn)，采購周期比較長，并且是重點(diǎn)保障的客戶產(chǎn)品的物料，采取定期例會(huì)與供應(yīng)商及相關(guān)部門會(huì)議研討的方式，審批分批交貨計(jì)劃，要求供應(yīng)商重點(diǎn)確保的方法。
?、蹖?shí)績管理法：根據(jù)供應(yīng)商對(duì)下達(dá)訂單回復(fù)結(jié)果，通過每月或每周考核供應(yīng)商按期交貨的方法。此方法適應(yīng)于重要供應(yīng)商、戰(zhàn)略供應(yīng)商、有自我管理目標(biāo)的供應(yīng)商。
④盯人逼迫法：在供應(yīng)商交期延誤或即將延誤，采購員直接安排供應(yīng)商生產(chǎn)現(xiàn)場作業(yè)計(jì)劃或到供應(yīng)商處現(xiàn)場跟蹤供應(yīng)商的生產(chǎn)、檢驗(yàn)、發(fā)貨等情況，并要求供應(yīng)商提供每天的生產(chǎn)報(bào)表，確保供應(yīng)商的生產(chǎn)情況在監(jiān)控之中，以保證按時(shí)交貨的方法。此方法適應(yīng)于供應(yīng)商管理混亂，組織架構(gòu)不完整，訂單混亂，新供應(yīng)商新訂單，有風(fēng)險(xiǎn)的訂單或緊急插單等情況。
?、莘峙少彿ǎ簽榱嘶乇懿少忥L(fēng)險(xiǎn)，將一個(gè)大的采購訂單分解成若干小訂單來采購的方法。要求按公司生產(chǎn)時(shí)間交貨。此方法適應(yīng)于新供應(yīng)商、價(jià)格波動(dòng)較大的物料采購?？刂乒?yīng)商物資停留在公司時(shí)間從而減低庫存。
⑥量購批入法：下一個(gè)大訂單給供應(yīng)商，然后根據(jù)生產(chǎn)時(shí)間和定量需要分批購入，并由供應(yīng)商直接送貨到生產(chǎn)線，然后，按照送貨量入庫結(jié)算。此方法適應(yīng)于長期穩(wěn)定合作的供應(yīng)商和戰(zhàn)略供應(yīng)商?；蛭镔Y價(jià)值不高的，個(gè)體不大，按庫存采購的合作供應(yīng)商
?、弋悹顖?bào)告法：要求供應(yīng)商在一定時(shí)間段前（按照生產(chǎn)計(jì)劃鎖定的計(jì)劃時(shí)間），對(duì)可能出現(xiàn)的延遲交貨，質(zhì)量異常以及人員、資源短缺等情況進(jìn)行8D報(bào)告的方法。此方法適應(yīng)于所有出現(xiàn)異常的供應(yīng)商。對(duì)于管理松散、計(jì)劃性不強(qiáng)、頻發(fā)質(zhì)量問題的供應(yīng)商和資金實(shí)力較弱的供應(yīng)商尤其要關(guān)注。
?、嘭?zé)任賠償法：根據(jù)合同、物流協(xié)議、質(zhì)量協(xié)議約定，對(duì)于交期延誤、因供應(yīng)商原因產(chǎn)生高額運(yùn)費(fèi)，以及因質(zhì)量問題影響交貨數(shù)量不足等情況，而影響生產(chǎn)計(jì)劃的有效落實(shí)時(shí)，對(duì)供應(yīng)商實(shí)施經(jīng)濟(jì)上索賠的方法。此方法適應(yīng)于所有負(fù)有責(zé)任的供應(yīng)商。
?、徇M(jìn)度表監(jiān)控法：為了確保供應(yīng)商按期交貨，對(duì)預(yù)測到可能存在潛在交期風(fēng)險(xiǎn)的供應(yīng)商實(shí)施審批分交貨計(jì)劃。生產(chǎn)計(jì)劃，生產(chǎn)進(jìn)度表監(jiān)控的方法進(jìn)行管理的方法。此方法適應(yīng)于外協(xié)或外發(fā)供應(yīng)商，風(fēng)險(xiǎn)供應(yīng)商、新供應(yīng)商、老供應(yīng)商新產(chǎn)品以及重要的二級(jí)供應(yīng)商。
?、忸A(yù)警法:對(duì)于首家供應(yīng)商或重要客戶指定供應(yīng)商交貨實(shí)施重點(diǎn)跟蹤，要求供應(yīng)商定期在交貨前（例如3—5天）向客戶提示的方法。
?。?）必要的廠商輔導(dǎo)
及時(shí)安排技術(shù)、品管人員對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行指導(dǎo)，必要時(shí)可以考慮到供應(yīng)商處進(jìn)行驗(yàn)貨，以降低因進(jìn)料檢驗(yàn)不合格導(dǎo)致斷料發(fā)生之情形。
2.3.3事后考核
?。?）對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行考核
依供應(yīng)商績效考核辦法進(jìn)行考核，將交期的考核列為重要項(xiàng)目之一，以督促供應(yīng)商提高交期達(dá)成率。
?。?）對(duì)交期延遲的原因進(jìn)行分析并研擬對(duì)策
確保重復(fù)問題不再發(fā)生。
針對(duì)供應(yīng)商交期延遲的案例，采購工程師及時(shí)組織供應(yīng)商進(jìn)行檢討，并以8D報(bào)告格式要求供應(yīng)商進(jìn)行原因分析及提出改善對(duì)策。
?。?）檢討是否更換供應(yīng)商
依供應(yīng)商考核結(jié)果與配合度，考慮更換、淘汰交期不佳之供應(yīng)商，或減少其訂單。
針對(duì)交貨極差之供應(yīng)商，屢教不改者采購工程師可填寫“招標(biāo)份額調(diào)整申請(qǐng)單”，減少其訂單份額，經(jīng)供管部綜合考核，符合淘汰條件的，及時(shí)淘汰更換此供應(yīng)商。
（4）執(zhí)行供應(yīng)商的獎(jiǎng)懲辦法
必要時(shí)加重違約的懲罰力度，并對(duì)優(yōu)良廠商予以適當(dāng)之回饋。
對(duì)于交貨配合良好之供應(yīng)商，在每次招標(biāo)份額分配中，應(yīng)重點(diǎn)考慮交期表現(xiàn)并給予其適當(dāng)訂單份額傾斜，對(duì)于違約或交期表現(xiàn)較差供應(yīng)商，減少份額分配，并在實(shí)際交貨案例中，如出現(xiàn)實(shí)質(zhì)性的影響生產(chǎn)并造成停線，統(tǒng)計(jì)損失折算相應(yīng)金額并向供應(yīng)商索賠。
1.1制定目的 :
為確保采購交期管理更為順暢，特制定本制度。
1.2適用范圍 :
本公司采購之物料的交期管理，除另有規(guī)定外，需依本制度執(zhí)行。
1.3權(quán)責(zé)單位
?。?）采購部負(fù)責(zé)本規(guī)章制定、修改、廢止之起草工作。
?。?）供應(yīng)鏈副總經(jīng)理負(fù)責(zé)本規(guī)章制定、修改、廢止之核準(zhǔn)。
2、預(yù)防欠料及欠料跟進(jìn)管理規(guī)定
2.1預(yù)防欠料及欠料跟進(jìn)管理的重要性
預(yù)防欠料及欠料跟進(jìn)管理是采購的重點(diǎn)工作之一，同時(shí)也是為了確保采購交期，確保交期的目的，是必要的時(shí)間，提供生產(chǎn)所必需的物料，以保障生產(chǎn)并達(dá)成合理生產(chǎn)成本之目標(biāo)。
2.1.1欠料的影響
欠料造成的不良影響有以下方面：
?。?）導(dǎo)致制造部門斷料，從而影響效率。
?。?）由于物料交期延遲，間接導(dǎo)致成品交期延遲。
?。?）由于效率受影響，需要增加工作時(shí)間，導(dǎo)致制造費(fèi)用的增加。
?。?）由于物料交期延誤，采取替代品導(dǎo)致成本增加或品質(zhì)降低。
?。?）交期延誤，導(dǎo)致客戶減少或取消訂單，從而導(dǎo)致采購物料之囤積和其他損失。
?。?）交期延誤，導(dǎo)致采購、運(yùn)輸、檢驗(yàn)之成本增加。
（7）斷料頻繁，易導(dǎo)致互相配合的各部門人員士氣受挫。
2.2欠料的原因
2.2.1供應(yīng)商責(zé)任
因供應(yīng)商責(zé)任導(dǎo)致交期延誤的狀況：
?。?）接單量超過供應(yīng)商的產(chǎn)能。
（2）供應(yīng)商技術(shù)、工藝能力不足。
?。?）供應(yīng)商對(duì)時(shí)間估計(jì)錯(cuò)誤。
?。?）供應(yīng)商生產(chǎn)管理不當(dāng)。
（5）供應(yīng)商之生產(chǎn)材料出現(xiàn)貨源危機(jī)。
（6）供應(yīng)商品質(zhì)管理不當(dāng)。
（7）供應(yīng)商經(jīng)營者的顧客服務(wù)理念不佳。
（8）供應(yīng)商欠缺交期管理能力。
?。?）不可抗力原因。
?。?0）其他因供應(yīng)商責(zé)任所致之情形。
2.2.2采購部責(zé)任
因采購部責(zé)任導(dǎo)致交期延誤的狀況：
?。?）供應(yīng)商選定錯(cuò)誤。
?。?）業(yè)務(wù)手續(xù)不完整或耽誤。
（3）價(jià)格決定不合理或勉強(qiáng)。
（4）進(jìn)度掌握與督促不力。
?。?）經(jīng)驗(yàn)不足。
?。?）下單量超過供應(yīng)商之產(chǎn)能。
?。?）更換供應(yīng)商所致。
?。?）付款條件過于嚴(yán)苛或未能及時(shí)付款。
（9）缺乏交期管理意識(shí)。
（10）其他因采購原因所致的情形。
2.2.3其他部門責(zé)任
因采購以外部門導(dǎo)致交期延誤的狀況：
（1）請(qǐng)購前置時(shí)間不足。
?。?）技術(shù)資料不齊備。
?。?）緊急訂貨。
?。?）生產(chǎn)計(jì)劃變更。
?。?）設(shè)計(jì)變更或標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整。
（6）訂貨數(shù)量太少。
?。?）供應(yīng)商品質(zhì)輔導(dǎo)不足。
（8）點(diǎn)收、檢驗(yàn)等工作延誤。
（9）請(qǐng)購錯(cuò)誤。
（10）其他因本公司人員原因所致的情形。
2.2.4溝通不良所致之原因
因本公司與供應(yīng)商雙方溝通不良導(dǎo)致交期延誤的狀況：
?。?）未能掌握一方或雙方的產(chǎn)能變化。
?。?）指示、聯(lián)絡(luò)不確實(shí)。
?。?）技術(shù)資料交接不充分。
?。?）品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)溝通不一致。
?。?）單方面確定交期，缺少溝通。
?。?）首次合作出現(xiàn)偏差。
（7）缺乏合理的溝通窗口。
?。?）未達(dá)成交期、單價(jià)、付款等問題的共識(shí)。
?。?）交期理解偏差。
?。?0）其他因雙方溝通不良所致的情形。
2.3預(yù)防欠料及欠料跟進(jìn)的要點(diǎn)
2.3.1事前規(guī)劃
?。?）制訂合理的購運(yùn)時(shí)間和預(yù)防欠料清單
?、俨少彶繉⒄?qǐng)購、采購、供應(yīng)商生產(chǎn)、運(yùn)輸及進(jìn)料驗(yàn)收等作業(yè)所需的時(shí)間予以事先規(guī)劃確定，作為各部門的參照依據(jù)。
?、谟呻娮印牟少徆こ處熦?fù)責(zé)收集各類原材料L/T，并綜合比較核實(shí)各類材料L/T的合理性，最終匯總發(fā)出，交由PMC部門下單組輸入EPR進(jìn)行下單系統(tǒng)參數(shù)維護(hù)。
③由PMC部門負(fù)責(zé)收集和制定風(fēng)險(xiǎn)、重點(diǎn)核心的按單及按預(yù)測采購的物料。見<預(yù)防欠料清單>
?。?）確定交貨日期及數(shù)量
?、兕A(yù)先明確交期及數(shù)量，大訂單可采用分批交貨方式進(jìn)行。
?、诿恐苋蒔MC負(fù)責(zé)跑出齊套分析，周四轉(zhuǎn)發(fā)采購，由采購根據(jù)齊套分析產(chǎn)生的三周交貨計(jì)劃，依據(jù)不同材料對(duì)應(yīng)的不同供應(yīng)商，分別發(fā)給相關(guān)供應(yīng)商三周交貨計(jì)劃，并在一天內(nèi)要求各供應(yīng)商確認(rèn)答復(fù)交貨時(shí)間，最后由對(duì)應(yīng)采購工程師匯總回復(fù)PMC實(shí)際可交貨時(shí)間，藉此每周滾動(dòng)更新，確保相關(guān)供應(yīng)商清楚所供之材料具體的交貨時(shí)間及數(shù)量并依次提前備料生產(chǎn)。
?。?）每月、每周供應(yīng)商（風(fēng)險(xiǎn)、重點(diǎn)核心的按單及按預(yù)測采購的物料）產(chǎn)能分析和負(fù)荷分析
?、倜吭?、每周供應(yīng)商產(chǎn)能分析和負(fù)荷分析展開和執(zhí)行見附頁《供應(yīng)商產(chǎn)能分析和負(fù)荷分析制定》
?、诓少徆こ處熜鑷?yán)格按招標(biāo)份額進(jìn)行訂單分配，與此同時(shí)應(yīng)充分同相關(guān)供應(yīng)商進(jìn)行溝通或者現(xiàn)場稽核，事先了解供應(yīng)商的產(chǎn)能配備情況，若其產(chǎn)能配備確實(shí)不能滿足當(dāng)前分配份額額度的正常供應(yīng)，或者品質(zhì)亦無法保證的情況下，需及時(shí)填寫招標(biāo)份額調(diào)整表，申請(qǐng)份額切換。
?。?）請(qǐng)部分供應(yīng)商提供生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃及交貨計(jì)劃, 確保預(yù)防欠料
①采購工程師根據(jù)<預(yù)防欠料清單>向PMC提前三天確認(rèn)交貨計(jì)劃是否欠料。盡早了解供應(yīng)商之瓶頸與供應(yīng)能力，便于采取對(duì)策。
?、诋?dāng)執(zhí)行急單或者預(yù)計(jì)存在風(fēng)險(xiǎn)的訂單時(shí)，采購工程師應(yīng)在供應(yīng)商訂單執(zhí)行開始生產(chǎn)的同時(shí)要求供應(yīng)商自主提供生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃及交貨計(jì)劃，并以此同PMC要求交貨計(jì)劃進(jìn)行核實(shí)對(duì)比，若不能滿足，則需立即同供應(yīng)商進(jìn)行協(xié)商，調(diào)整配置以滿足客戶交貨要求為先，若可以滿足，則依據(jù)此計(jì)劃時(shí)間節(jié)點(diǎn)進(jìn)行監(jiān)督并敦促供應(yīng)商嚴(yán)格執(zhí)行。
?。?）準(zhǔn)備替代來源
?、俨少徣藛T應(yīng)盡量多聯(lián)系其他物料提供來源，以確保應(yīng)急。
②工程部定期發(fā)出全部獨(dú)供材料列表，由供管部作為窗口提供推薦替代物料（采購部有優(yōu)選之替代物料亦可推薦），并由器件工程部主導(dǎo)替代物料的承認(rèn)，最終加入BOM。
2.3.2采購中執(zhí)行-----十大交期方法
?。?）交期確定后計(jì)劃員開始實(shí)施對(duì)交期執(zhí)行情況跟蹤確認(rèn)，采購工程師根據(jù)每周齊套分析回復(fù)的《采購欠料復(fù)期表》，重點(diǎn)標(biāo)示出不能符合要求以及存在交貨風(fēng)險(xiǎn)的材料列表形成《采購物料跟蹤管控表.》，每日對(duì)表中材料一一進(jìn)行跟催及確認(rèn)最新生產(chǎn)進(jìn)度狀況，并根據(jù)變化情況不斷更新《采購物料跟蹤管控表》。確保提前掌控風(fēng)險(xiǎn)。采購工程師在訂單執(zhí)行過程中應(yīng)保持同相關(guān)供應(yīng)商的溝通，對(duì)于供應(yīng)商反饋的異常必須在第一時(shí)間給予協(xié)助處理，包括技術(shù)支援、品質(zhì)輔導(dǎo)等。
?。?）交期，規(guī)格及數(shù)量變更的及時(shí)聯(lián)絡(luò)與通知以確保維護(hù)供應(yīng)商的利益，配合本公司之需求。
當(dāng)交貨計(jì)劃有變更時(shí)應(yīng)第一時(shí)間以郵件以及電話的方式務(wù)必通知到相關(guān)供應(yīng)商，確保不能因交貨計(jì)劃變更未及時(shí)知會(huì)供應(yīng)商而造成的產(chǎn)品呆滯。在途呆滯應(yīng)牽頭協(xié)調(diào)供應(yīng)商及公司呆滯處理小組處理善后問題。
(3)供應(yīng)商交期管理方法：根據(jù)不同供應(yīng)商或不同輕重緩急情況用不同跟進(jìn)方法
?、儆?jì)劃審核法：根據(jù)供應(yīng)商對(duì)訂單交期回復(fù)結(jié)果和對(duì)供應(yīng)商交貨計(jì)劃的確認(rèn)來跟蹤交貨情況。此方法適應(yīng)于組織架構(gòu)完善、管理水平比較高、供貨質(zhì)量穩(wěn)定、交期業(yè)績?cè)u(píng)為A級(jí)以及長期合作的重要供應(yīng)商。
②生產(chǎn)會(huì)議逼迫法：對(duì)于訂單批量比較大且分批交貨，存在采購風(fēng)險(xiǎn)，采購周期比較長，并且是重點(diǎn)保障的客戶產(chǎn)品的物料，采取定期例會(huì)與供應(yīng)商及相關(guān)部門會(huì)議研討的方式，審批分批交貨計(jì)劃，要求供應(yīng)商重點(diǎn)確保的方法。
?、蹖?shí)績管理法：根據(jù)供應(yīng)商對(duì)下達(dá)訂單回復(fù)結(jié)果，通過每月或每周考核供應(yīng)商按期交貨的方法。此方法適應(yīng)于重要供應(yīng)商、戰(zhàn)略供應(yīng)商、有自我管理目標(biāo)的供應(yīng)商。
④盯人逼迫法：在供應(yīng)商交期延誤或即將延誤，采購員直接安排供應(yīng)商生產(chǎn)現(xiàn)場作業(yè)計(jì)劃或到供應(yīng)商處現(xiàn)場跟蹤供應(yīng)商的生產(chǎn)、檢驗(yàn)、發(fā)貨等情況，并要求供應(yīng)商提供每天的生產(chǎn)報(bào)表，確保供應(yīng)商的生產(chǎn)情況在監(jiān)控之中，以保證按時(shí)交貨的方法。此方法適應(yīng)于供應(yīng)商管理混亂，組織架構(gòu)不完整，訂單混亂，新供應(yīng)商新訂單，有風(fēng)險(xiǎn)的訂單或緊急插單等情況。
?、莘峙少彿ǎ簽榱嘶乇懿少忥L(fēng)險(xiǎn)，將一個(gè)大的采購訂單分解成若干小訂單來采購的方法。要求按公司生產(chǎn)時(shí)間交貨。此方法適應(yīng)于新供應(yīng)商、價(jià)格波動(dòng)較大的物料采購?？刂乒?yīng)商物資停留在公司時(shí)間從而減低庫存。
⑥量購批入法：下一個(gè)大訂單給供應(yīng)商，然后根據(jù)生產(chǎn)時(shí)間和定量需要分批購入，并由供應(yīng)商直接送貨到生產(chǎn)線，然后，按照送貨量入庫結(jié)算。此方法適應(yīng)于長期穩(wěn)定合作的供應(yīng)商和戰(zhàn)略供應(yīng)商?；蛭镔Y價(jià)值不高的，個(gè)體不大，按庫存采購的合作供應(yīng)商
?、弋悹顖?bào)告法：要求供應(yīng)商在一定時(shí)間段前（按照生產(chǎn)計(jì)劃鎖定的計(jì)劃時(shí)間），對(duì)可能出現(xiàn)的延遲交貨，質(zhì)量異常以及人員、資源短缺等情況進(jìn)行8D報(bào)告的方法。此方法適應(yīng)于所有出現(xiàn)異常的供應(yīng)商。對(duì)于管理松散、計(jì)劃性不強(qiáng)、頻發(fā)質(zhì)量問題的供應(yīng)商和資金實(shí)力較弱的供應(yīng)商尤其要關(guān)注。
?、嘭?zé)任賠償法：根據(jù)合同、物流協(xié)議、質(zhì)量協(xié)議約定，對(duì)于交期延誤、因供應(yīng)商原因產(chǎn)生高額運(yùn)費(fèi)，以及因質(zhì)量問題影響交貨數(shù)量不足等情況，而影響生產(chǎn)計(jì)劃的有效落實(shí)時(shí)，對(duì)供應(yīng)商實(shí)施經(jīng)濟(jì)上索賠的方法。此方法適應(yīng)于所有負(fù)有責(zé)任的供應(yīng)商。
?、徇M(jìn)度表監(jiān)控法：為了確保供應(yīng)商按期交貨，對(duì)預(yù)測到可能存在潛在交期風(fēng)險(xiǎn)的供應(yīng)商實(shí)施審批分交貨計(jì)劃。生產(chǎn)計(jì)劃，生產(chǎn)進(jìn)度表監(jiān)控的方法進(jìn)行管理的方法。此方法適應(yīng)于外協(xié)或外發(fā)供應(yīng)商，風(fēng)險(xiǎn)供應(yīng)商、新供應(yīng)商、老供應(yīng)商新產(chǎn)品以及重要的二級(jí)供應(yīng)商。
?、忸A(yù)警法:對(duì)于首家供應(yīng)商或重要客戶指定供應(yīng)商交貨實(shí)施重點(diǎn)跟蹤，要求供應(yīng)商定期在交貨前（例如3—5天）向客戶提示的方法。
?。?）必要的廠商輔導(dǎo)
及時(shí)安排技術(shù)、品管人員對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行指導(dǎo)，必要時(shí)可以考慮到供應(yīng)商處進(jìn)行驗(yàn)貨，以降低因進(jìn)料檢驗(yàn)不合格導(dǎo)致斷料發(fā)生之情形。
2.3.3事后考核
?。?）對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行考核
依供應(yīng)商績效考核辦法進(jìn)行考核，將交期的考核列為重要項(xiàng)目之一，以督促供應(yīng)商提高交期達(dá)成率。
?。?）對(duì)交期延遲的原因進(jìn)行分析并研擬對(duì)策
確保重復(fù)問題不再發(fā)生。
針對(duì)供應(yīng)商交期延遲的案例，采購工程師及時(shí)組織供應(yīng)商進(jìn)行檢討，并以8D報(bào)告格式要求供應(yīng)商進(jìn)行原因分析及提出改善對(duì)策。
?。?）檢討是否更換供應(yīng)商
依供應(yīng)商考核結(jié)果與配合度，考慮更換、淘汰交期不佳之供應(yīng)商，或減少其訂單。
針對(duì)交貨極差之供應(yīng)商，屢教不改者采購工程師可填寫“招標(biāo)份額調(diào)整申請(qǐng)單”，減少其訂單份額，經(jīng)供管部綜合考核，符合淘汰條件的，及時(shí)淘汰更換此供應(yīng)商。
（4）執(zhí)行供應(yīng)商的獎(jiǎng)懲辦法
必要時(shí)加重違約的懲罰力度，并對(duì)優(yōu)良廠商予以適當(dāng)之回饋。
對(duì)于交貨配合良好之供應(yīng)商，在每次招標(biāo)份額分配中，應(yīng)重點(diǎn)考慮交期表現(xiàn)并給予其適當(dāng)訂單份額傾斜，對(duì)于違約或交期表現(xiàn)較差供應(yīng)商，減少份額分配，并在實(shí)際交貨案例中，如出現(xiàn)實(shí)質(zhì)性的影響生產(chǎn)并造成停線，統(tǒng)計(jì)損失折算相應(yīng)金額并向供應(yīng)商索賠。
