8D源于福特公司處理質量問題的一種方法，是一種全面的閉環(huán)思維方式，問題改善的方法。作為參與質量建設的小伙伴要在處理問題時形成這種思維模式。
8D解決問題的通常是8個工作步驟，但在實際應用中卻有9個步驟：
D0：了解問題確認是否需要用8D
如需要提前收集信息,為8D展開做準備。
1.適用于重復發(fā)生問題、長久無法解決的重大問題及客戶要求回復的客訴抱怨。有些問題如果產生原因很清晰或只需簡單措施就能解決，就不一定非用8D，耗費不必要的管理和技術資源。
2.確定使用8D,先期了解問題,搜集異常信息,整理數據,為正式展開做準備。接受客戶的投訴,捕捉投訴信息,同步獲取有關異常的內部信息(在制在庫品)和外部反饋信息(客戶端異常圖片丶不良樣品寄回);
D1：成立8D小組
由具備產品及制程知識，能支配時間且擁有職權及技能的人組成.
1.大家都知道這是團隊協(xié)作,但事實上很多人不意;WHY?處理異常,是通過編報告搞定,還是真刀真槍的搞定?這是一個問題。
大多情況下,大家通過編報告搞定!因為真刀真槍費時間,沒權限,沒支撐的資源啊,耗精力啊.忙不過來,推不動,不配合......反正,家家有本難念的經。
2.針對重大異常，依8D品質異常檢討會議或者MRB會議的名義召集各相關部門負責人開會，無外乎工藝/工程/研發(fā)(如有必要)丶品質丶PMC/倉庫丶采購丶生產丶銷售(如有必要)。
通過組織大家成立一個小組,并名正言順的成為小組負責人,小組負責人的權限凌駕于實際職位之上。自己沒權限，就找個頂你的有權限的，有人震場事就好辦多了。
協(xié)調丶調用各周邊相關部門的各種資源,來完成這個事情,活干完是公司的,活不干完品質部肯定背鍋的。
3.通常了解完異常信息后,召集各部門進行8D會議(類似MRB會議),既然來了,就要留下點什么.要么出點子(經常會有自己想不到的點子,很實用丶實惠和靠譜;品質人員的思維/質量方法+技術人員的技術資源+作業(yè)人員的累積經驗),要么出人出資源。是吼是哄都行。
4.寫報告這活,不多講,大多都品質部QE一個人寫的/或者匯總的,這無話可說.。真的是一個人的精彩!(所需要的輔助材料,能要回來是本事;要不回來,也會有大概數據;大多限于時間,只能自己整理搞定了)。
D2：問題描述
用量化的術語詳細說明與該問題有關的內/外部顧客抱怨。確認兩點:
1.識別并確認問題；一個界定良好的問題,已經將問題解決了一半；大方向不能錯,小問題可探討;如果大家忙活了半天,因為問題描述錯誤或者方向都錯了,又要重新來,大家弄死你的心都有了.
2.評定風險等級。大家都很忙，講重點，簡明扼要。
3.品質人員要學會依事實為依據（樣品丶圖片，描述10分鐘不如一張圖片實在），用數據說話（講半天的好與壞，不如一組數據實在），讓利益推動改善（如果不強勢，也只能用這招了）。
4.問題確定，及風險等級的評定，直接影響到后續(xù)的處理結果；（1%丶10%丶50%丶100%不良，CR丶MA丶MI不良的處理對策是全然不同的！)
D3：實施并驗證臨時措施
保證在永久糾正措施實施前，將問題與內外部顧客隔離。控制問題所發(fā)生效應的擴大化,制定臨時圍堵措施.
1.臨時對策:針對問題的風險等級,擬定ICA(臨時圍堵措施),對風險的控制如有必要可體現出來.擬定ICA時要考慮成本的控制,ICA必定產生額外成本,ICA的額外成本的掌控同樣可參照進檢異常處理方式.如果采取以上方法,應該驗證其有效性,可行性.不要在解決問題的同時又產生額外的不必要問題.
2.ICA生產中的實際解決方法,多以有條件或無條件特采,挑選丶返修/返工丶退換貨/良品加急生產等.退步接收的對策.要么品質讓步接收（分等級，分數量）；要么交期讓步接收（分時間，分數量）
3.各環(huán)節(jié)的調查與處理:垂直展開（縱向展開）a.客戶端在制丶在庫成品與半成品與原材;b.公司在制丶在庫成品與半成品與原材;c.供應商在制丶在庫成品與半成品與原材;
4.其他同系列不同機種,或者依問題點為基準其他機種的調查與處理:水平展開（橫向展開）
5.ICA驗證OK后,執(zhí)行負責人和限定的期限確立同樣重要。
D4：根本原因分析及驗證找到根本原因，并做驗證真因。
1.常用的分析工具：
a. 結合4M1E法運用特性要因圖(魚骨圖) :Man(人)，Machine(機器)，Material(物)，Method(方法);
b.交叉對比驗證(依層別法劃分類別)。
c.頭腦風暴&關聯圖、穩(wěn)健設計
d.FMEA、DOE
2.問題并不可怕，可怕的是不知道問題出在哪兒
通過良品與不良品之間,找不同點，為什么以前沒有，現在有，肯定哪里有變化，不良就隱藏在變化點中.
3.制造面,產生原因：
流出面,流出原因：每個原因應當有責任部門及報占比重，以便于秋后算賬。
D5：選擇和驗證永久糾正措施
對根本原因的改善，及相關對策驗證有效性；
1.假如D4原因有一個,D5對策可能有多個,擬定對策時一定要把成本考慮進去,不要增加不必要成本。
2.是針對D4的原因擬定的,如果D4有4個,D5也要有相應的4個或者若干個;如果可以,D5一個對策把D4的4個原因搞定了也行.就怕你搞不定。
3.確定與根本相匹配的糾正措施
a.針對產生原因去改善；(何時何人完成)(對策的可行性與有效性)
b.針對流出原因去改善。(何時何人完成)(對策的可行性與有效性)
4.能改就改,改不了就防止流出(這一招一般人我不告訴他);防止流出可能比改善提升更容易.但不是最好辦法。
5.要有責任人,和時間限制,同D3
a.無論哪個環(huán)節(jié)的對策驗證丶確立，都要有資料佐證。客戶沒有監(jiān)督你在做, 而記錄和試驗報告就是證明;供應商及其他部門也不可能天天在人驗證時跟在你屁股后面看.雖然可以通過電話丶當面溝通,但效果時好時壞。退一步來料,保留樣品丶記錄數據丶圖片/視頻丶微信溝通記錄,收集掌握詳盡信息后,解決出現爭議時。
b.關于對比,改善前和改善后對比和標準與實際測試的對比。
c.如果有條件可以的D5做不良再現。
D6：實施永久糾正措施
實施永久糾正措施及效果驗證執(zhí)行并進行批量效果驗證。
D5是對D4根本原因采取的永久措施,對策確立并小批量樣品階段驗證OK;
D6是批量執(zhí)行D5永久措施,并跟進批量執(zhí)行效果，批量生產符合標準后，D7將D6進行標準化丶系統(tǒng)化丶制度化(分為系統(tǒng)性軟件改善和防呆治具類硬件改善);
也不用糾結在D6標準化文件，還是D7標準化文件。
D7：預防再發(fā)生
系統(tǒng)性預防措施改進管理系統(tǒng)、操作系統(tǒng)及工作程序，修訂操作程序常規(guī)，評估工作流程，人員培訓，界定并執(zhí)行必須的步驟，以防止同樣的問題或類似問題再次發(fā)生
D8：小組祝賀及結案：
有選擇的保留重要文檔;必要的物質、精神獎勵。
8D解決問題的通常是8個工作步驟，但在實際應用中卻有9個步驟：
D0：了解問題確認是否需要用8D
如需要提前收集信息,為8D展開做準備。
1.適用于重復發(fā)生問題、長久無法解決的重大問題及客戶要求回復的客訴抱怨。有些問題如果產生原因很清晰或只需簡單措施就能解決，就不一定非用8D，耗費不必要的管理和技術資源。
2.確定使用8D,先期了解問題,搜集異常信息,整理數據,為正式展開做準備。接受客戶的投訴,捕捉投訴信息,同步獲取有關異常的內部信息(在制在庫品)和外部反饋信息(客戶端異常圖片丶不良樣品寄回);
D1：成立8D小組
由具備產品及制程知識，能支配時間且擁有職權及技能的人組成.
1.大家都知道這是團隊協(xié)作,但事實上很多人不意;WHY?處理異常,是通過編報告搞定,還是真刀真槍的搞定?這是一個問題。
大多情況下,大家通過編報告搞定!因為真刀真槍費時間,沒權限,沒支撐的資源啊,耗精力啊.忙不過來,推不動,不配合......反正,家家有本難念的經。
2.針對重大異常，依8D品質異常檢討會議或者MRB會議的名義召集各相關部門負責人開會，無外乎工藝/工程/研發(fā)(如有必要)丶品質丶PMC/倉庫丶采購丶生產丶銷售(如有必要)。
通過組織大家成立一個小組,并名正言順的成為小組負責人,小組負責人的權限凌駕于實際職位之上。自己沒權限，就找個頂你的有權限的，有人震場事就好辦多了。
協(xié)調丶調用各周邊相關部門的各種資源,來完成這個事情,活干完是公司的,活不干完品質部肯定背鍋的。
3.通常了解完異常信息后,召集各部門進行8D會議(類似MRB會議),既然來了,就要留下點什么.要么出點子(經常會有自己想不到的點子,很實用丶實惠和靠譜;品質人員的思維/質量方法+技術人員的技術資源+作業(yè)人員的累積經驗),要么出人出資源。是吼是哄都行。
4.寫報告這活,不多講,大多都品質部QE一個人寫的/或者匯總的,這無話可說.。真的是一個人的精彩!(所需要的輔助材料,能要回來是本事;要不回來,也會有大概數據;大多限于時間,只能自己整理搞定了)。
D2：問題描述
用量化的術語詳細說明與該問題有關的內/外部顧客抱怨。確認兩點:
1.識別并確認問題；一個界定良好的問題,已經將問題解決了一半；大方向不能錯,小問題可探討;如果大家忙活了半天,因為問題描述錯誤或者方向都錯了,又要重新來,大家弄死你的心都有了.
2.評定風險等級。大家都很忙，講重點，簡明扼要。
3.品質人員要學會依事實為依據（樣品丶圖片，描述10分鐘不如一張圖片實在），用數據說話（講半天的好與壞，不如一組數據實在），讓利益推動改善（如果不強勢，也只能用這招了）。
4.問題確定，及風險等級的評定，直接影響到后續(xù)的處理結果；（1%丶10%丶50%丶100%不良，CR丶MA丶MI不良的處理對策是全然不同的！)
D3：實施并驗證臨時措施
保證在永久糾正措施實施前，將問題與內外部顧客隔離。控制問題所發(fā)生效應的擴大化,制定臨時圍堵措施.
1.臨時對策:針對問題的風險等級,擬定ICA(臨時圍堵措施),對風險的控制如有必要可體現出來.擬定ICA時要考慮成本的控制,ICA必定產生額外成本,ICA的額外成本的掌控同樣可參照進檢異常處理方式.如果采取以上方法,應該驗證其有效性,可行性.不要在解決問題的同時又產生額外的不必要問題.
2.ICA生產中的實際解決方法,多以有條件或無條件特采,挑選丶返修/返工丶退換貨/良品加急生產等.退步接收的對策.要么品質讓步接收（分等級，分數量）；要么交期讓步接收（分時間，分數量）
3.各環(huán)節(jié)的調查與處理:垂直展開（縱向展開）a.客戶端在制丶在庫成品與半成品與原材;b.公司在制丶在庫成品與半成品與原材;c.供應商在制丶在庫成品與半成品與原材;
4.其他同系列不同機種,或者依問題點為基準其他機種的調查與處理:水平展開（橫向展開）
5.ICA驗證OK后,執(zhí)行負責人和限定的期限確立同樣重要。
D4：根本原因分析及驗證找到根本原因，并做驗證真因。
1.常用的分析工具：
a. 結合4M1E法運用特性要因圖(魚骨圖) :Man(人)，Machine(機器)，Material(物)，Method(方法);
b.交叉對比驗證(依層別法劃分類別)。
c.頭腦風暴&關聯圖、穩(wěn)健設計
d.FMEA、DOE
2.問題并不可怕，可怕的是不知道問題出在哪兒
通過良品與不良品之間,找不同點，為什么以前沒有，現在有，肯定哪里有變化，不良就隱藏在變化點中.
3.制造面,產生原因：
流出面,流出原因：每個原因應當有責任部門及報占比重，以便于秋后算賬。
D5：選擇和驗證永久糾正措施
對根本原因的改善，及相關對策驗證有效性；
1.假如D4原因有一個,D5對策可能有多個,擬定對策時一定要把成本考慮進去,不要增加不必要成本。
2.是針對D4的原因擬定的,如果D4有4個,D5也要有相應的4個或者若干個;如果可以,D5一個對策把D4的4個原因搞定了也行.就怕你搞不定。
3.確定與根本相匹配的糾正措施
a.針對產生原因去改善；(何時何人完成)(對策的可行性與有效性)
b.針對流出原因去改善。(何時何人完成)(對策的可行性與有效性)
4.能改就改,改不了就防止流出(這一招一般人我不告訴他);防止流出可能比改善提升更容易.但不是最好辦法。
5.要有責任人,和時間限制,同D3
a.無論哪個環(huán)節(jié)的對策驗證丶確立，都要有資料佐證。客戶沒有監(jiān)督你在做, 而記錄和試驗報告就是證明;供應商及其他部門也不可能天天在人驗證時跟在你屁股后面看.雖然可以通過電話丶當面溝通,但效果時好時壞。退一步來料,保留樣品丶記錄數據丶圖片/視頻丶微信溝通記錄,收集掌握詳盡信息后,解決出現爭議時。
b.關于對比,改善前和改善后對比和標準與實際測試的對比。
c.如果有條件可以的D5做不良再現。
D6：實施永久糾正措施
實施永久糾正措施及效果驗證執(zhí)行并進行批量效果驗證。
D5是對D4根本原因采取的永久措施,對策確立并小批量樣品階段驗證OK;
D6是批量執(zhí)行D5永久措施,并跟進批量執(zhí)行效果，批量生產符合標準后，D7將D6進行標準化丶系統(tǒng)化丶制度化(分為系統(tǒng)性軟件改善和防呆治具類硬件改善);
也不用糾結在D6標準化文件，還是D7標準化文件。
D7：預防再發(fā)生
系統(tǒng)性預防措施改進管理系統(tǒng)、操作系統(tǒng)及工作程序，修訂操作程序常規(guī)，評估工作流程，人員培訓，界定并執(zhí)行必須的步驟，以防止同樣的問題或類似問題再次發(fā)生
D8：小組祝賀及結案：
有選擇的保留重要文檔;必要的物質、精神獎勵。
