你是否面臨如下窘境？
“年年降本，供應商都活不下去了，這個活我沒發(fā)干啊？”
“我們老板根本不懂物流，成本與質(zhì)量怎么能做平衡呢”
“怎么又要切換供應商啊”
“這樣搞下去，質(zhì)量怎么管理啊!指標達不成怎么辦？滿意度還要嗎？”
“我只能開會，我也沒有沒辦法”
“我能力不夠啊”?
“換一家供應商估計也差不多，治標不治本
”“這個價格就只有這個服務(wù)的供應商，不能怪我啊”
......
當今企業(yè)不管成熟與否，都面臨要怎么去管好供應商，在平衡成本與質(zhì)量過程中，我們?nèi)绾斡行ё龊霉芾砉?，是我們大部分企業(yè)物流面臨的困境之一，企業(yè)一般在供應商選擇上，一般不外乎選擇網(wǎng)絡(luò)型物流供應商與非網(wǎng)絡(luò)型物流供應商，而對于企業(yè)來說，一方面對大型物流公司的服務(wù)是有苦難言，另一方面對中小型的服務(wù)又放心不下，排除費用不談，在最兵荒馬亂的時候（比如春運）又怎能放心他們肯定能把貨運出去呢。其問題的關(guān)鍵，我們是否有較為健全的供應商管理流程？
1、對于供應商管理你們有戰(zhàn)隊嗎？
供應商怎么管理，是誰說了算，是負責人“一言堂”，還是通過供應商管理戰(zhàn)隊呢？
在任何企業(yè)供應商都不是個人的還是公司的，是否具備完整供應商管理評定小組，是有效管理供應商的重要機制，建立供應商戰(zhàn)隊我們就要明確其職責，要對供應商導入與退出、風險、切換以及份額要明確的決策，戰(zhàn)隊人員構(gòu)成要覆蓋從資源采購、經(jīng)營分析、質(zhì)量運營、物流管理者等，每個崗位有要明確責任與義務(wù)，比如說建立供應商管理機制，執(zhí)行供應商全生命周期等。
2、如何構(gòu)建供應商管理全流程？
構(gòu)建供應商流程需要包含供應商選擇與評估、供應商合作關(guān)系調(diào)整、及供應商輔導與發(fā)展、供應商績效管理四個部分。
供應商選擇與評估，核心在于我們是否有做需求分析，一是需求場景梳理，二是目標梳理。
對于需求場景上我們首先要做好業(yè)務(wù)需求調(diào)研，再進行業(yè)務(wù)需求分類，最終明確業(yè)務(wù)的需求場景， 哪些是業(yè)務(wù)的新需求，哪些是要行業(yè)資源儲備，是否有客戶指定供應商需求，限制性資源我們是否要進行破獨，完成采購備份呢？當前我們供應商結(jié)構(gòu)是否要進行優(yōu)化，戰(zhàn)略供應商配比如何？新供應商限制份額怎么做，在成本壓力下，我們又如何突破成本瓶頸，降低資源限制，那么引入“鯰魚”就顯得尤為重要了。
目標梳理我們要進行基于產(chǎn)品、市場、商務(wù)三個角度進行分析，首先產(chǎn)品上我們要什么，每個產(chǎn)品對應特性是否清晰，零擔、快運、快遞、專車、整車等不同物流產(chǎn)品對應是不同服務(wù)，做好產(chǎn)品分類針對性滿足業(yè)務(wù)需求才能帶來最大效益，其次我們產(chǎn)品銷售定位是什么客戶，要明白是內(nèi)部客戶還是還是2B 2C 客戶，目標市場是哪些？最后資源管理策略什么？也就是說我們導入供應商是因為成本目標還是質(zhì)量需求，不同管理思路是不同管理邏輯，無法區(qū)分，那么就容易導致供應商與企業(yè)本身的矛盾與沖突，甚至對于業(yè)務(wù)需求方也會造成極大損害。
3、如何做好供應商資源開發(fā)呢？
資源開發(fā)需要“先宏觀在微觀”意味著在選擇供應商時，企業(yè)首先需要評估外部環(huán)境和宏觀條件，確保這些條件對企業(yè)有利。然后，在微觀層面上，通過詳細的評估和選擇標準，如價格、交付能力、穩(wěn)定性等，來確定最適合的供應商。這種策略有助于企業(yè)在復雜多變的市場環(huán)境中做出更加全面和科學的決策，從而提高物流核心競爭力。
從解構(gòu)產(chǎn)業(yè)鏈開始-分析行業(yè)資源格局-明確資源分級，搭建梯隊，要對行業(yè)內(nèi)的資源格局進行深入分析，識別關(guān)鍵供應商資源，聚焦其核心能力服務(wù)，再到供應商進行分級。例如，可以將供應商分為A、B、C、D四個級別，每個級別都有不同的得分區(qū)間和管理策略。這種分級有助于企業(yè)更有針對性地管理供應商關(guān)系，確保關(guān)鍵供應商得到優(yōu)先考慮和支持，從而根據(jù)供應商的分級結(jié)果，企業(yè)可以建立一個供應商梯隊。這個梯隊不僅包括當前合作的供應商，還可能包括潛在的替代供應商。通過這種方式，企業(yè)可以在面對供應鏈中斷或其他風險時，快速調(diào)整和優(yōu)化供應鏈結(jié)構(gòu)。
再通過“抓典型而知全貌”分析和評估個別供應商的表現(xiàn)來推斷整個供應商群體的策略。這種方法可以幫助企業(yè)在復雜的市場環(huán)境中快速了解供應商的整體能力和可靠性，在選擇供應商時，企業(yè)需要考慮短期和長期的標準，以確保所選供應商能夠滿足企業(yè)的長期需求。通過“抓典型而知全貌”的方法，企業(yè)可以在短時間內(nèi)獲得關(guān)于供應商整體表現(xiàn)的信息，從而做出更加科學和合理的決策。
其一重供應商相對數(shù)量不是絕對數(shù)量，供應商數(shù)量的確定是一個動態(tài)的、相對的過程，它受到市場價格、產(chǎn)品特征、生產(chǎn)能力、邊際利潤率、采購規(guī)模等多個因素的影響。因此，在實際操作中，企業(yè)需要根據(jù)這些因素的變化，靈活調(diào)整供應商數(shù)量，以達到最優(yōu)的供應鏈管理效果。
“學會挑典型，高效初篩（二八原則）”，高效初篩是供應商選擇過程中的重要步驟。企業(yè)需要建立一套科學的評估體系，通過初步篩選，可以減少供應商的數(shù)量，集中精力評估那些最有可能成為長期合作伙伴的供應商。而選擇典型的供應商意味著在初步篩選過程中，企業(yè)應關(guān)注那些在多個關(guān)鍵指標上表現(xiàn)突出的供應商。這些供應商不僅能滿足當前的需求，還能在未來的發(fā)展中提供持續(xù)的支持和合作。
當然它不僅僅是短期的交易行為，更是長期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的開始。通過與優(yōu)選的供應商建立長期合作關(guān)系，企業(yè)可以實現(xiàn)資源共享、風險共擔，從而提高供應鏈的整體穩(wěn)定性和效率。
4、資源開發(fā)的渠道方式有哪些？
資源開發(fā)不外部幾種方式，內(nèi)部、上下游、行業(yè)與其他，內(nèi)部資源一定最高效的資源，能剔除開發(fā)成本，其主要通過高管推薦或者同時介紹，對應業(yè)務(wù)或者行業(yè)專家轉(zhuǎn)介紹，上下游一般有幾種，本身現(xiàn)有供應商的二三級資源，客戶推薦資源、代理商或者渠道商現(xiàn)有資源、當前還有我們競品友商資源都是可以復用的，第三種上下游，可以在物流行業(yè)協(xié)會、物流沙龍或者峰會、物流機構(gòu)等方面，第四種是借助網(wǎng)絡(luò)平臺，比如行業(yè)網(wǎng)站、公眾號等方式。
5、資源應該如何做好評估？
資源評估一般是需要從資質(zhì)規(guī)模，比如企業(yè)規(guī)模、經(jīng)營狀況、基本資質(zhì)，企業(yè)規(guī)模的大小、經(jīng)營狀況是否良好、基本資質(zhì)是否滿足要求都是必要條件，其次可以通過其成本競爭力分析、合作客戶分布情況、自營路線占比、二級供應商掌控情況、自營車輛占比、服務(wù)能力（響應及時性、配合度、異常處理能力等）TOP客戶有哪些，再次看行業(yè)排名如何、市場口碑情況、與其他供應商競爭關(guān)系等，再往下看合作風險評估，其高層合作意愿度與支持性、對運作項目理解情況及系統(tǒng)能力建設(shè)。最后就是整體試運作驗收把控，看是否具備以上條件進行打分，輸出導入總結(jié)。
小結(jié)
資源的選擇除了以上以外，當前還有幾點是我們格外要注意的：
其一門當戶對很重要，講求需求對等與滿足，不是一概而論，需要做到進行差異化采購。
其二要著眼長遠規(guī)劃，而不是短期降本與業(yè)務(wù)需求，培養(yǎng)長期穩(wěn)定的供應商是核心。
其三注重相對競爭優(yōu)勢，通俗的來講就是不要雞蛋放在一個籃子里面，供應商要相互牽制與競爭，而不是被其卡脖子。
其四務(wù)必要做好內(nèi)部相關(guān)方達成共識，確認評價基線是什么，而不是導入之后又因為前端信息沒拉齊，導致資源開發(fā)成本浪費或者被業(yè)務(wù)牽著鼻子走，只能被動接受需求。
“年年降本，供應商都活不下去了，這個活我沒發(fā)干啊？”
“我們老板根本不懂物流，成本與質(zhì)量怎么能做平衡呢”
“怎么又要切換供應商啊”
“這樣搞下去，質(zhì)量怎么管理啊!指標達不成怎么辦？滿意度還要嗎？”
“我只能開會，我也沒有沒辦法”
“我能力不夠啊”?
“換一家供應商估計也差不多，治標不治本
”“這個價格就只有這個服務(wù)的供應商，不能怪我啊”
......
當今企業(yè)不管成熟與否，都面臨要怎么去管好供應商，在平衡成本與質(zhì)量過程中，我們?nèi)绾斡行ё龊霉芾砉?，是我們大部分企業(yè)物流面臨的困境之一，企業(yè)一般在供應商選擇上，一般不外乎選擇網(wǎng)絡(luò)型物流供應商與非網(wǎng)絡(luò)型物流供應商，而對于企業(yè)來說，一方面對大型物流公司的服務(wù)是有苦難言，另一方面對中小型的服務(wù)又放心不下，排除費用不談，在最兵荒馬亂的時候（比如春運）又怎能放心他們肯定能把貨運出去呢。其問題的關(guān)鍵，我們是否有較為健全的供應商管理流程？
1、對于供應商管理你們有戰(zhàn)隊嗎？
供應商怎么管理，是誰說了算，是負責人“一言堂”，還是通過供應商管理戰(zhàn)隊呢？
在任何企業(yè)供應商都不是個人的還是公司的，是否具備完整供應商管理評定小組，是有效管理供應商的重要機制，建立供應商戰(zhàn)隊我們就要明確其職責，要對供應商導入與退出、風險、切換以及份額要明確的決策，戰(zhàn)隊人員構(gòu)成要覆蓋從資源采購、經(jīng)營分析、質(zhì)量運營、物流管理者等，每個崗位有要明確責任與義務(wù)，比如說建立供應商管理機制，執(zhí)行供應商全生命周期等。
2、如何構(gòu)建供應商管理全流程？
構(gòu)建供應商流程需要包含供應商選擇與評估、供應商合作關(guān)系調(diào)整、及供應商輔導與發(fā)展、供應商績效管理四個部分。
供應商選擇與評估，核心在于我們是否有做需求分析，一是需求場景梳理，二是目標梳理。
對于需求場景上我們首先要做好業(yè)務(wù)需求調(diào)研，再進行業(yè)務(wù)需求分類，最終明確業(yè)務(wù)的需求場景， 哪些是業(yè)務(wù)的新需求，哪些是要行業(yè)資源儲備，是否有客戶指定供應商需求，限制性資源我們是否要進行破獨，完成采購備份呢？當前我們供應商結(jié)構(gòu)是否要進行優(yōu)化，戰(zhàn)略供應商配比如何？新供應商限制份額怎么做，在成本壓力下，我們又如何突破成本瓶頸，降低資源限制，那么引入“鯰魚”就顯得尤為重要了。
目標梳理我們要進行基于產(chǎn)品、市場、商務(wù)三個角度進行分析，首先產(chǎn)品上我們要什么，每個產(chǎn)品對應特性是否清晰，零擔、快運、快遞、專車、整車等不同物流產(chǎn)品對應是不同服務(wù)，做好產(chǎn)品分類針對性滿足業(yè)務(wù)需求才能帶來最大效益，其次我們產(chǎn)品銷售定位是什么客戶，要明白是內(nèi)部客戶還是還是2B 2C 客戶，目標市場是哪些？最后資源管理策略什么？也就是說我們導入供應商是因為成本目標還是質(zhì)量需求，不同管理思路是不同管理邏輯，無法區(qū)分，那么就容易導致供應商與企業(yè)本身的矛盾與沖突，甚至對于業(yè)務(wù)需求方也會造成極大損害。
3、如何做好供應商資源開發(fā)呢？
資源開發(fā)需要“先宏觀在微觀”意味著在選擇供應商時，企業(yè)首先需要評估外部環(huán)境和宏觀條件，確保這些條件對企業(yè)有利。然后，在微觀層面上，通過詳細的評估和選擇標準，如價格、交付能力、穩(wěn)定性等，來確定最適合的供應商。這種策略有助于企業(yè)在復雜多變的市場環(huán)境中做出更加全面和科學的決策，從而提高物流核心競爭力。
從解構(gòu)產(chǎn)業(yè)鏈開始-分析行業(yè)資源格局-明確資源分級，搭建梯隊，要對行業(yè)內(nèi)的資源格局進行深入分析，識別關(guān)鍵供應商資源，聚焦其核心能力服務(wù)，再到供應商進行分級。例如，可以將供應商分為A、B、C、D四個級別，每個級別都有不同的得分區(qū)間和管理策略。這種分級有助于企業(yè)更有針對性地管理供應商關(guān)系，確保關(guān)鍵供應商得到優(yōu)先考慮和支持，從而根據(jù)供應商的分級結(jié)果，企業(yè)可以建立一個供應商梯隊。這個梯隊不僅包括當前合作的供應商，還可能包括潛在的替代供應商。通過這種方式，企業(yè)可以在面對供應鏈中斷或其他風險時，快速調(diào)整和優(yōu)化供應鏈結(jié)構(gòu)。
再通過“抓典型而知全貌”分析和評估個別供應商的表現(xiàn)來推斷整個供應商群體的策略。這種方法可以幫助企業(yè)在復雜的市場環(huán)境中快速了解供應商的整體能力和可靠性，在選擇供應商時，企業(yè)需要考慮短期和長期的標準，以確保所選供應商能夠滿足企業(yè)的長期需求。通過“抓典型而知全貌”的方法，企業(yè)可以在短時間內(nèi)獲得關(guān)于供應商整體表現(xiàn)的信息，從而做出更加科學和合理的決策。
其一重供應商相對數(shù)量不是絕對數(shù)量，供應商數(shù)量的確定是一個動態(tài)的、相對的過程，它受到市場價格、產(chǎn)品特征、生產(chǎn)能力、邊際利潤率、采購規(guī)模等多個因素的影響。因此，在實際操作中，企業(yè)需要根據(jù)這些因素的變化，靈活調(diào)整供應商數(shù)量，以達到最優(yōu)的供應鏈管理效果。
“學會挑典型，高效初篩（二八原則）”，高效初篩是供應商選擇過程中的重要步驟。企業(yè)需要建立一套科學的評估體系，通過初步篩選，可以減少供應商的數(shù)量，集中精力評估那些最有可能成為長期合作伙伴的供應商。而選擇典型的供應商意味著在初步篩選過程中，企業(yè)應關(guān)注那些在多個關(guān)鍵指標上表現(xiàn)突出的供應商。這些供應商不僅能滿足當前的需求，還能在未來的發(fā)展中提供持續(xù)的支持和合作。
當然它不僅僅是短期的交易行為，更是長期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的開始。通過與優(yōu)選的供應商建立長期合作關(guān)系，企業(yè)可以實現(xiàn)資源共享、風險共擔，從而提高供應鏈的整體穩(wěn)定性和效率。
4、資源開發(fā)的渠道方式有哪些？
資源開發(fā)不外部幾種方式，內(nèi)部、上下游、行業(yè)與其他，內(nèi)部資源一定最高效的資源，能剔除開發(fā)成本，其主要通過高管推薦或者同時介紹，對應業(yè)務(wù)或者行業(yè)專家轉(zhuǎn)介紹，上下游一般有幾種，本身現(xiàn)有供應商的二三級資源，客戶推薦資源、代理商或者渠道商現(xiàn)有資源、當前還有我們競品友商資源都是可以復用的，第三種上下游，可以在物流行業(yè)協(xié)會、物流沙龍或者峰會、物流機構(gòu)等方面，第四種是借助網(wǎng)絡(luò)平臺，比如行業(yè)網(wǎng)站、公眾號等方式。
5、資源應該如何做好評估？
資源評估一般是需要從資質(zhì)規(guī)模，比如企業(yè)規(guī)模、經(jīng)營狀況、基本資質(zhì)，企業(yè)規(guī)模的大小、經(jīng)營狀況是否良好、基本資質(zhì)是否滿足要求都是必要條件，其次可以通過其成本競爭力分析、合作客戶分布情況、自營路線占比、二級供應商掌控情況、自營車輛占比、服務(wù)能力（響應及時性、配合度、異常處理能力等）TOP客戶有哪些，再次看行業(yè)排名如何、市場口碑情況、與其他供應商競爭關(guān)系等，再往下看合作風險評估，其高層合作意愿度與支持性、對運作項目理解情況及系統(tǒng)能力建設(shè)。最后就是整體試運作驗收把控，看是否具備以上條件進行打分，輸出導入總結(jié)。
小結(jié)
資源的選擇除了以上以外，當前還有幾點是我們格外要注意的：
其一門當戶對很重要，講求需求對等與滿足，不是一概而論，需要做到進行差異化采購。
其二要著眼長遠規(guī)劃，而不是短期降本與業(yè)務(wù)需求，培養(yǎng)長期穩(wěn)定的供應商是核心。
其三注重相對競爭優(yōu)勢，通俗的來講就是不要雞蛋放在一個籃子里面，供應商要相互牽制與競爭，而不是被其卡脖子。
其四務(wù)必要做好內(nèi)部相關(guān)方達成共識，確認評價基線是什么，而不是導入之后又因為前端信息沒拉齊，導致資源開發(fā)成本浪費或者被業(yè)務(wù)牽著鼻子走，只能被動接受需求。
