空降到一個新公司如何高效開展質(zhì)量管理工作
背景：
辭職后，空降到一個新公司負責質(zhì)量管理，車間的情況讓人堪憂?。?！老板很支持我能勇敢做出管理車間衛(wèi)生，嚴重抓住衛(wèi)生要求的。但是想象與情況差遠了，顧得上車間卻顧不上品控所有工作。應(yīng)該如何高效的開展質(zhì)量管理工作？
網(wǎng)友討論
老破孩_z
這個很多時候還真得靠經(jīng)驗，說是靠制度管人，關(guān)鍵還是要制度切實可行。
東海釣夫
你只是一個人在戰(zhàn)斗？老板的支持只是口頭上？
hxqlql
剛進公司就抓衛(wèi)生？估計你這份工作干不長
新用戶豆制品
對于老板來說，不花錢的提升，是非常樂意的，作為品控人員，做好監(jiān)管、整改督促，適當提供便捷的衛(wèi)生清理方法、工具才是正途。
一個問題長期存在，這基本是一個綜合的問題，比如說人員素養(yǎng)，管理意識，管理要求，監(jiān)管要求等等。
你這樣越權(quán)了，很容易背鍋。
一塊烤雞翅
如果你是品控，那就做好監(jiān)督工作就是，別去想著指揮車間的人員，有問題直接暴露出來，讓車間主任去解決。不然就很容易把自己陷入泥潭，畢竟人生地不熟的。
lei6513
質(zhì)量管理體系和14881里面講的就是管理，建立相關(guān)記錄和制度，結(jié)合實際情況進行管理就可以了啊。車間衛(wèi)生需要大家一起抓，領(lǐng)導(dǎo)作用全員參與，不是一個人的事情。
zcslantian
樓主沒有說清楚自己的崗位，是做生產(chǎn)管理還是質(zhì)量管理？崗位不同，管理方式是不一樣的。
權(quán)當作為質(zhì)量管理人員吧，我給樓主一些建議：
1、了解老板真實的態(tài)度。給你權(quán)力了嗎？給你資源了嗎？是不是“口號震天響,行動輕飄飄”？
2、專業(yè)能力很重要。專業(yè)能力足夠應(yīng)對目前的工作嗎？外行管內(nèi)行，一腳踹兩旁，我覺得應(yīng)該先提升自己的專業(yè)能力，再去考慮管理的事情。
3、搞清楚自己的職責，什么該管什么不該管，該管的怎么去管。管衛(wèi)生：
——規(guī)章制度有沒有？
——SSOP是否完善？有沒有衛(wèi)生消毒清潔計劃？
——有沒有提供足夠的清潔消毒器具和用品？
——有沒有給員工預(yù)留清潔消毒作業(yè)時間？
——對員工有沒有進行足夠的教育訓(xùn)練？
以上做好了，再按照要求去進行監(jiān)督檢查，事半功倍！
根據(jù)網(wǎng)友討論，質(zhì)量工作能否順利開展，質(zhì)量部的定位高低是起決定性作用的。
你們企業(yè)的質(zhì)量部地位怎樣，你是如何高效開展質(zhì)量工作的呢？一起留言討論吧！
企業(yè)與質(zhì)量經(jīng)理的命運，取決于質(zhì)量部的定位高低
一、質(zhì)量經(jīng)理擁有的資源
有的公司，管質(zhì)量的日子不好過。質(zhì)量經(jīng)理是流動性最高的一個職位，或者是自己不爽走的，或者是被人不爽逼走的，或者是出問題了當替死鬼踢走的，命運多舛。至于為什么，要從資源上來說。
先看看一間公司的其他職能，擁有什么資源：
1 . 銷售掌握著客戶資源。
2 . 項目管理掌握著產(chǎn)品的信息資源。
3 . 營運部掌握著設(shè)備、員工和場地等實體資源。
4 . 人事部雖說沒什么具體資源，但直接參與決策招錄、生殺、懲戒和調(diào)薪等事務(wù)。
5 . 財務(wù)的定位或高至業(yè)務(wù)總監(jiān)，或低至出納會計，基本不參與日常運作，但因為他們知道許多機要信息，大家還都是給面子的。
其它的各類職能因公司不同而存在的就不一一贅述。
再來看質(zhì)量經(jīng)理有什么資源吧：
如果他空降來的時候，前任給他留下來的人要么能力不足、要么思想傳統(tǒng)，他一狠心還是能夠規(guī)劃掌握；但如果公司的上層沒有賦予他相對合理的一些權(quán)責利，那么他就基本一無所有。
非說有的話，質(zhì)量經(jīng)理能行使權(quán)利的幾件事也就是：
一 來料、產(chǎn)品檢驗發(fā)現(xiàn)問題拒收
─ 內(nèi)部審核發(fā)現(xiàn)問題開CAR
─ 質(zhì)量目標不達標時分析原因指出問題部門
─ 視乎情節(jié)場合Question別人、Challenge別人…
其它能做的是一些綜合協(xié)調(diào)、跟進和應(yīng)對認證機構(gòu)、客戶審核的事務(wù)，細節(jié)不探討。
1 . 來料、產(chǎn)品檢驗發(fā)現(xiàn)問題拒收：
來料：要求供應(yīng)商改善就象要求你不識字的親人寫字那么難，特別當那些強調(diào)質(zhì)量問題他們不負責的Sourcing 和Buyer不協(xié)作的話。
產(chǎn)品：全世界都希望產(chǎn)線盡快出貨，能重檢就不錯了，想要糾正預(yù)防措施就最多拿到Paper work，那已經(jīng)是出貨后一個星期。
只要不是客戶發(fā)現(xiàn)的問題，沒人重視，等到客戶發(fā)現(xiàn)問題，那么就已經(jīng)是質(zhì)量部要負直接責任了：為什么你沒有檢出來呢？給客戶寫CAR，應(yīng)付客戶半夜的會議（人家在北美）就足夠累死你。
2 . 內(nèi)部審核發(fā)現(xiàn)問題開CAR，常常為了應(yīng)付ISO或客戶審核，就算相關(guān)部門沒有給出有效的改善報告，也會幫著修補完成，最終人家根本沒有改善的壓力。
曾經(jīng)質(zhì)量部內(nèi)審發(fā)現(xiàn)問題反映給相關(guān)產(chǎn)品線經(jīng)理要求改善，那個產(chǎn)品線經(jīng)理的反映是：這么多問題？我們公司的質(zhì)量管控太差了！
3 . 質(zhì)量目標不達標時分析原因指出問題部門：
─ 質(zhì)量目標都成了質(zhì)量經(jīng)理的目標，什么來料檢驗接受率（LAR），什么生產(chǎn)良率（TY），什么報廢率，什么客戶滿意度等等。
─ 而且還無法分解給相關(guān)部門，因為人家已經(jīng)有目標了：生產(chǎn)效率、人力成本等等。
盡管如此，質(zhì)量經(jīng)理還是會奔忙于各種協(xié)調(diào)工作，組織大家解決問題，繼續(xù)每每遇到不幸：
─ 出了問題就找質(zhì)量經(jīng)理來訓(xùn)的，那肯定是遇到總經(jīng)理；
─ 指責質(zhì)量經(jīng)理“打狗也不看主人”、“落井下石”的營運經(jīng)理，那就主要是政治目的啦；
─ 叫質(zhì)量經(jīng)理承擔質(zhì)量問題的后果，同時又讓質(zhì)量經(jīng)理看好自己的花園、別管閑事的，基本是不懂質(zhì)量的；
─ 那些號稱自己是“老質(zhì)量”、“做個十幾年質(zhì)量的”都是已經(jīng)轉(zhuǎn)型做了別的行當出來說風涼話的。
當然如果有的質(zhì)量經(jīng)理懂得審時度勢，該賴人的賴人，該躲閃的躲閃，該大喊大叫就不失時機Question和Challenge，還是可能生存的；但凡他有點理想、有點對質(zhì)量的堅持，無論是激進的還是傳統(tǒng)的，只能活得超累。
生意好的時候：
1 . 項目說是客戶宣布量產(chǎn)，趕緊
2 . 質(zhì)量說質(zhì)量計劃不實施到位會出問題
3 . 營運那邊錯誤連連還掩蓋隱瞞，客戶投訴到銷售
4 . 銷售把問題捅到上頭的上頭的上頭
5 . 上頭的上頭的上頭讓下面的下面的下面的總經(jīng)理給8D
6 . 項目說：我該你們帶來了生意，你們怎么不好好做？
7 . 營運說：質(zhì)量沒有做好FMEA，我們的員工才會犯錯。
8 . 管理會上，總經(jīng)理訓(xùn)質(zhì)量經(jīng)理，最后一點斯文掃地，連“質(zhì)檢”的那點工作都更加乏力
生意不好的時候：
1 . 裁掉小項目全體成員，營運問大項目要項目
2 . 項目說生意找銷售
3 . 銷售已經(jīng)好久沒來過公司了
4 . 銷售說是質(zhì)量做得不好人家才不給單的
5 . 上頭的上頭的上頭讓下面的下面的下面的總經(jīng)理給8D改善質(zhì)量爭取定單
6 . 總經(jīng)理說改善不了質(zhì)量就開了質(zhì)量經(jīng)理
原來不只是質(zhì)量問題，原來連公司的定單問題都是質(zhì)量經(jīng)理造成的......
二、質(zhì)量經(jīng)理的九種狀況
有位上頭的上頭英明地說：公司要想把質(zhì)量做好，必須要有一名好的總經(jīng)理和一名好的質(zhì)量經(jīng)理，雖說這空洞的話暫時還沒改善局面，甚至掩蓋了深層的問題，但不妨就此探討一下。
首先講總經(jīng)理，必須是總經(jīng)理，而不是代理總經(jīng)理的營運經(jīng)理，也不是那種質(zhì)量經(jīng)理直接報告的營運經(jīng)理。
假如總經(jīng)理有三種：
─ 英明有質(zhì)量意識的
─ Nice沒有質(zhì)量意識的
─ 強勢的并不懂質(zhì)量的
再假如質(zhì)量經(jīng)理也分三種：
─ 強勢懂質(zhì)量工具的
─ 強勢不懂質(zhì)量工具的
─ 斯文懂質(zhì)量工具的
再把上述種類的總經(jīng)理和質(zhì)量經(jīng)理兩兩搭配，看看質(zhì)量管理的9種狀況：
1 . 英明有質(zhì)量意識的總經(jīng)理，強勢懂質(zhì)量工具的質(zhì)量經(jīng)理：
─ 全員的質(zhì)量意識得到提升
─ 關(guān)于質(zhì)量的目標責任明確
─ 質(zhì)量的工具從試產(chǎn)到量產(chǎn)，從來料到出貨都恰當運用，有條不紊
─ 救火的時候，質(zhì)量經(jīng)理沖在前面，大家都很忙，但是后續(xù)的預(yù)防也部署到位
2 . 英明有質(zhì)量意識的總經(jīng)理，強勢不懂質(zhì)量工具的質(zhì)量經(jīng)理：
─ 全員的質(zhì)量意識得到提升
─ 關(guān)于質(zhì)量的目標責任明確
─ 救火的時候，質(zhì)量經(jīng)理也沖在前面，大家都很忙
3 . 英明有質(zhì)量意識的總經(jīng)理，斯文懂質(zhì)量工具的質(zhì)量經(jīng)理：
─ 全員的質(zhì)量意識得到提升
─ 關(guān)于質(zhì)量的目標責任明確
─ 質(zhì)量的工具從試產(chǎn)到量產(chǎn)，從來料到出貨都恰當運用，有條不紊
─ 救火的時候，有人沖在前面，質(zhì)量經(jīng)理部署后續(xù)的預(yù)防
4 . Nice沒有質(zhì)量意識的總經(jīng)理，強勢懂質(zhì)量工具的質(zhì)量經(jīng)理：
─ 尊重質(zhì)量經(jīng)理的規(guī)劃，于是
─ 關(guān)于質(zhì)量的目標責任明確
─ 質(zhì)量的工具從試產(chǎn)到量產(chǎn)，從來料到出貨都運用，有條不紊
─ 救火的時候，上述可能都被打亂
─ 出大事時，質(zhì)量經(jīng)理沖在前面
5 . Nice沒有質(zhì)量意識的總經(jīng)理，強勢不懂質(zhì)量工具的質(zhì)量經(jīng)理：
─ 尊重質(zhì)量經(jīng)理的規(guī)劃，于是
─ 關(guān)于質(zhì)量的目標責任明確
─ 救火的時候，上述可能都被打亂
─ 出大事時，質(zhì)量經(jīng)理沖在前面
6 . Nice沒有質(zhì)量意識的總經(jīng)理，斯文懂質(zhì)量工具的質(zhì)量經(jīng)理：
─ 尊重質(zhì)量經(jīng)理的規(guī)劃，于是
─ 關(guān)于質(zhì)量的目標責任明確
─ 質(zhì)量的工具從試產(chǎn)到量產(chǎn)，從來料到出貨都運用
─ 救火的時候，上述都被打亂
─ 出大事時，質(zhì)量經(jīng)理被推到前面
7 . 強勢的不懂質(zhì)量的總經(jīng)理，強勢懂質(zhì)量工具的質(zhì)量經(jīng)理：
─ 不尊重質(zhì)量經(jīng)理的規(guī)劃，你說什么他反對什么
─ 質(zhì)量的目標責任就是質(zhì)量經(jīng)理的
─ 沒人管你怎么運用質(zhì)量的工具，只要上頭和客戶不投訴就行，QA拒收影響了出貨他先來找你
─ 質(zhì)量經(jīng)理天天在救火
─ 天天都是大事，質(zhì)量經(jīng)理和各部門斗智斗勇
─ 質(zhì)量經(jīng)理自己走人
8 . 強勢的不懂質(zhì)量的總經(jīng)理，強勢不懂質(zhì)量工具的質(zhì)量經(jīng)理：
─ 不尊重質(zhì)量經(jīng)理的規(guī)劃，說什么他反對什么
─ 質(zhì)量的目標責任就是質(zhì)量經(jīng)理的
─ QA拒收影響了出貨他先來找你
─ 質(zhì)量經(jīng)理天天在救火
─ 天天都是大事，質(zhì)量經(jīng)理和各部門斗智斗勇
─ 質(zhì)量經(jīng)理自己走人
9 . 強勢的不懂質(zhì)量的總經(jīng)理，斯文懂質(zhì)量工具的質(zhì)量經(jīng)理：
─ 不尊重質(zhì)量經(jīng)理的規(guī)劃，說什么他反對什么，還說你不夠Powerful
─ 質(zhì)量的目標責任就是質(zhì)量經(jīng)理的
─ 運用質(zhì)量的工具是質(zhì)量經(jīng)理的個人理想
─ 質(zhì)量經(jīng)理天天在救火
─ 天天都是大事，各部門和質(zhì)量經(jīng)理斗智斗勇
─ 某天質(zhì)量經(jīng)理成了替死鬼
這就是關(guān)于質(zhì)量經(jīng)理命運的單純窮舉，或極端或片面，或參雜著沉淀許久的鄙夷。當然絕不適用于那些混日子、推卸責任、沒有承擔、即不出來協(xié)調(diào)也不站出來說話、不懂質(zhì)量工具、缺乏行業(yè)熱忱的偽質(zhì)量管理人員。
觀望一間公司種種，我常常先看質(zhì)量經(jīng)理在其中的定位和狀況，管窺一斑來揣測公司的過去和未來，文化和發(fā)展。常有獵頭來問我的動向，雖未必深入探討，我都會問一句：之前的那任因為什么而走的呢？
背景：
辭職后，空降到一個新公司負責質(zhì)量管理，車間的情況讓人堪憂?。?！老板很支持我能勇敢做出管理車間衛(wèi)生，嚴重抓住衛(wèi)生要求的。但是想象與情況差遠了，顧得上車間卻顧不上品控所有工作。應(yīng)該如何高效的開展質(zhì)量管理工作？
網(wǎng)友討論
老破孩_z
這個很多時候還真得靠經(jīng)驗，說是靠制度管人，關(guān)鍵還是要制度切實可行。
東海釣夫
你只是一個人在戰(zhàn)斗？老板的支持只是口頭上？
hxqlql
剛進公司就抓衛(wèi)生？估計你這份工作干不長
新用戶豆制品
對于老板來說，不花錢的提升，是非常樂意的，作為品控人員，做好監(jiān)管、整改督促，適當提供便捷的衛(wèi)生清理方法、工具才是正途。
一個問題長期存在，這基本是一個綜合的問題，比如說人員素養(yǎng)，管理意識，管理要求，監(jiān)管要求等等。
你這樣越權(quán)了，很容易背鍋。
一塊烤雞翅
如果你是品控，那就做好監(jiān)督工作就是，別去想著指揮車間的人員，有問題直接暴露出來，讓車間主任去解決。不然就很容易把自己陷入泥潭，畢竟人生地不熟的。
lei6513
質(zhì)量管理體系和14881里面講的就是管理，建立相關(guān)記錄和制度，結(jié)合實際情況進行管理就可以了啊。車間衛(wèi)生需要大家一起抓，領(lǐng)導(dǎo)作用全員參與，不是一個人的事情。
zcslantian
樓主沒有說清楚自己的崗位，是做生產(chǎn)管理還是質(zhì)量管理？崗位不同，管理方式是不一樣的。
權(quán)當作為質(zhì)量管理人員吧，我給樓主一些建議：
1、了解老板真實的態(tài)度。給你權(quán)力了嗎？給你資源了嗎？是不是“口號震天響,行動輕飄飄”？
2、專業(yè)能力很重要。專業(yè)能力足夠應(yīng)對目前的工作嗎？外行管內(nèi)行，一腳踹兩旁，我覺得應(yīng)該先提升自己的專業(yè)能力，再去考慮管理的事情。
3、搞清楚自己的職責，什么該管什么不該管，該管的怎么去管。管衛(wèi)生：
——規(guī)章制度有沒有？
——SSOP是否完善？有沒有衛(wèi)生消毒清潔計劃？
——有沒有提供足夠的清潔消毒器具和用品？
——有沒有給員工預(yù)留清潔消毒作業(yè)時間？
——對員工有沒有進行足夠的教育訓(xùn)練？
以上做好了，再按照要求去進行監(jiān)督檢查，事半功倍！
根據(jù)網(wǎng)友討論，質(zhì)量工作能否順利開展，質(zhì)量部的定位高低是起決定性作用的。
你們企業(yè)的質(zhì)量部地位怎樣，你是如何高效開展質(zhì)量工作的呢？一起留言討論吧！
企業(yè)與質(zhì)量經(jīng)理的命運，取決于質(zhì)量部的定位高低
一、質(zhì)量經(jīng)理擁有的資源
有的公司，管質(zhì)量的日子不好過。質(zhì)量經(jīng)理是流動性最高的一個職位，或者是自己不爽走的，或者是被人不爽逼走的，或者是出問題了當替死鬼踢走的，命運多舛。至于為什么，要從資源上來說。
先看看一間公司的其他職能，擁有什么資源：
1 . 銷售掌握著客戶資源。
2 . 項目管理掌握著產(chǎn)品的信息資源。
3 . 營運部掌握著設(shè)備、員工和場地等實體資源。
4 . 人事部雖說沒什么具體資源，但直接參與決策招錄、生殺、懲戒和調(diào)薪等事務(wù)。
5 . 財務(wù)的定位或高至業(yè)務(wù)總監(jiān)，或低至出納會計，基本不參與日常運作，但因為他們知道許多機要信息，大家還都是給面子的。
其它的各類職能因公司不同而存在的就不一一贅述。
再來看質(zhì)量經(jīng)理有什么資源吧：
如果他空降來的時候，前任給他留下來的人要么能力不足、要么思想傳統(tǒng)，他一狠心還是能夠規(guī)劃掌握；但如果公司的上層沒有賦予他相對合理的一些權(quán)責利，那么他就基本一無所有。
非說有的話，質(zhì)量經(jīng)理能行使權(quán)利的幾件事也就是：
一 來料、產(chǎn)品檢驗發(fā)現(xiàn)問題拒收
─ 內(nèi)部審核發(fā)現(xiàn)問題開CAR
─ 質(zhì)量目標不達標時分析原因指出問題部門
─ 視乎情節(jié)場合Question別人、Challenge別人…
其它能做的是一些綜合協(xié)調(diào)、跟進和應(yīng)對認證機構(gòu)、客戶審核的事務(wù)，細節(jié)不探討。
1 . 來料、產(chǎn)品檢驗發(fā)現(xiàn)問題拒收：
來料：要求供應(yīng)商改善就象要求你不識字的親人寫字那么難，特別當那些強調(diào)質(zhì)量問題他們不負責的Sourcing 和Buyer不協(xié)作的話。
產(chǎn)品：全世界都希望產(chǎn)線盡快出貨，能重檢就不錯了，想要糾正預(yù)防措施就最多拿到Paper work，那已經(jīng)是出貨后一個星期。
只要不是客戶發(fā)現(xiàn)的問題，沒人重視，等到客戶發(fā)現(xiàn)問題，那么就已經(jīng)是質(zhì)量部要負直接責任了：為什么你沒有檢出來呢？給客戶寫CAR，應(yīng)付客戶半夜的會議（人家在北美）就足夠累死你。
2 . 內(nèi)部審核發(fā)現(xiàn)問題開CAR，常常為了應(yīng)付ISO或客戶審核，就算相關(guān)部門沒有給出有效的改善報告，也會幫著修補完成，最終人家根本沒有改善的壓力。
曾經(jīng)質(zhì)量部內(nèi)審發(fā)現(xiàn)問題反映給相關(guān)產(chǎn)品線經(jīng)理要求改善，那個產(chǎn)品線經(jīng)理的反映是：這么多問題？我們公司的質(zhì)量管控太差了！
3 . 質(zhì)量目標不達標時分析原因指出問題部門：
─ 質(zhì)量目標都成了質(zhì)量經(jīng)理的目標，什么來料檢驗接受率（LAR），什么生產(chǎn)良率（TY），什么報廢率，什么客戶滿意度等等。
─ 而且還無法分解給相關(guān)部門，因為人家已經(jīng)有目標了：生產(chǎn)效率、人力成本等等。
盡管如此，質(zhì)量經(jīng)理還是會奔忙于各種協(xié)調(diào)工作，組織大家解決問題，繼續(xù)每每遇到不幸：
─ 出了問題就找質(zhì)量經(jīng)理來訓(xùn)的，那肯定是遇到總經(jīng)理；
─ 指責質(zhì)量經(jīng)理“打狗也不看主人”、“落井下石”的營運經(jīng)理，那就主要是政治目的啦；
─ 叫質(zhì)量經(jīng)理承擔質(zhì)量問題的后果，同時又讓質(zhì)量經(jīng)理看好自己的花園、別管閑事的，基本是不懂質(zhì)量的；
─ 那些號稱自己是“老質(zhì)量”、“做個十幾年質(zhì)量的”都是已經(jīng)轉(zhuǎn)型做了別的行當出來說風涼話的。
當然如果有的質(zhì)量經(jīng)理懂得審時度勢，該賴人的賴人，該躲閃的躲閃，該大喊大叫就不失時機Question和Challenge，還是可能生存的；但凡他有點理想、有點對質(zhì)量的堅持，無論是激進的還是傳統(tǒng)的，只能活得超累。
生意好的時候：
1 . 項目說是客戶宣布量產(chǎn)，趕緊
2 . 質(zhì)量說質(zhì)量計劃不實施到位會出問題
3 . 營運那邊錯誤連連還掩蓋隱瞞，客戶投訴到銷售
4 . 銷售把問題捅到上頭的上頭的上頭
5 . 上頭的上頭的上頭讓下面的下面的下面的總經(jīng)理給8D
6 . 項目說：我該你們帶來了生意，你們怎么不好好做？
7 . 營運說：質(zhì)量沒有做好FMEA，我們的員工才會犯錯。
8 . 管理會上，總經(jīng)理訓(xùn)質(zhì)量經(jīng)理，最后一點斯文掃地，連“質(zhì)檢”的那點工作都更加乏力
生意不好的時候：
1 . 裁掉小項目全體成員，營運問大項目要項目
2 . 項目說生意找銷售
3 . 銷售已經(jīng)好久沒來過公司了
4 . 銷售說是質(zhì)量做得不好人家才不給單的
5 . 上頭的上頭的上頭讓下面的下面的下面的總經(jīng)理給8D改善質(zhì)量爭取定單
6 . 總經(jīng)理說改善不了質(zhì)量就開了質(zhì)量經(jīng)理
原來不只是質(zhì)量問題，原來連公司的定單問題都是質(zhì)量經(jīng)理造成的......
二、質(zhì)量經(jīng)理的九種狀況
有位上頭的上頭英明地說：公司要想把質(zhì)量做好，必須要有一名好的總經(jīng)理和一名好的質(zhì)量經(jīng)理，雖說這空洞的話暫時還沒改善局面，甚至掩蓋了深層的問題，但不妨就此探討一下。
首先講總經(jīng)理，必須是總經(jīng)理，而不是代理總經(jīng)理的營運經(jīng)理，也不是那種質(zhì)量經(jīng)理直接報告的營運經(jīng)理。
假如總經(jīng)理有三種：
─ 英明有質(zhì)量意識的
─ Nice沒有質(zhì)量意識的
─ 強勢的并不懂質(zhì)量的
再假如質(zhì)量經(jīng)理也分三種：
─ 強勢懂質(zhì)量工具的
─ 強勢不懂質(zhì)量工具的
─ 斯文懂質(zhì)量工具的
再把上述種類的總經(jīng)理和質(zhì)量經(jīng)理兩兩搭配，看看質(zhì)量管理的9種狀況：
1 . 英明有質(zhì)量意識的總經(jīng)理，強勢懂質(zhì)量工具的質(zhì)量經(jīng)理：
─ 全員的質(zhì)量意識得到提升
─ 關(guān)于質(zhì)量的目標責任明確
─ 質(zhì)量的工具從試產(chǎn)到量產(chǎn)，從來料到出貨都恰當運用，有條不紊
─ 救火的時候，質(zhì)量經(jīng)理沖在前面，大家都很忙，但是后續(xù)的預(yù)防也部署到位
2 . 英明有質(zhì)量意識的總經(jīng)理，強勢不懂質(zhì)量工具的質(zhì)量經(jīng)理：
─ 全員的質(zhì)量意識得到提升
─ 關(guān)于質(zhì)量的目標責任明確
─ 救火的時候，質(zhì)量經(jīng)理也沖在前面，大家都很忙
3 . 英明有質(zhì)量意識的總經(jīng)理，斯文懂質(zhì)量工具的質(zhì)量經(jīng)理：
─ 全員的質(zhì)量意識得到提升
─ 關(guān)于質(zhì)量的目標責任明確
─ 質(zhì)量的工具從試產(chǎn)到量產(chǎn)，從來料到出貨都恰當運用，有條不紊
─ 救火的時候，有人沖在前面，質(zhì)量經(jīng)理部署后續(xù)的預(yù)防
4 . Nice沒有質(zhì)量意識的總經(jīng)理，強勢懂質(zhì)量工具的質(zhì)量經(jīng)理：
─ 尊重質(zhì)量經(jīng)理的規(guī)劃，于是
─ 關(guān)于質(zhì)量的目標責任明確
─ 質(zhì)量的工具從試產(chǎn)到量產(chǎn)，從來料到出貨都運用，有條不紊
─ 救火的時候，上述可能都被打亂
─ 出大事時，質(zhì)量經(jīng)理沖在前面
5 . Nice沒有質(zhì)量意識的總經(jīng)理，強勢不懂質(zhì)量工具的質(zhì)量經(jīng)理：
─ 尊重質(zhì)量經(jīng)理的規(guī)劃，于是
─ 關(guān)于質(zhì)量的目標責任明確
─ 救火的時候，上述可能都被打亂
─ 出大事時，質(zhì)量經(jīng)理沖在前面
6 . Nice沒有質(zhì)量意識的總經(jīng)理，斯文懂質(zhì)量工具的質(zhì)量經(jīng)理：
─ 尊重質(zhì)量經(jīng)理的規(guī)劃，于是
─ 關(guān)于質(zhì)量的目標責任明確
─ 質(zhì)量的工具從試產(chǎn)到量產(chǎn)，從來料到出貨都運用
─ 救火的時候，上述都被打亂
─ 出大事時，質(zhì)量經(jīng)理被推到前面
7 . 強勢的不懂質(zhì)量的總經(jīng)理，強勢懂質(zhì)量工具的質(zhì)量經(jīng)理：
─ 不尊重質(zhì)量經(jīng)理的規(guī)劃，你說什么他反對什么
─ 質(zhì)量的目標責任就是質(zhì)量經(jīng)理的
─ 沒人管你怎么運用質(zhì)量的工具，只要上頭和客戶不投訴就行，QA拒收影響了出貨他先來找你
─ 質(zhì)量經(jīng)理天天在救火
─ 天天都是大事，質(zhì)量經(jīng)理和各部門斗智斗勇
─ 質(zhì)量經(jīng)理自己走人
8 . 強勢的不懂質(zhì)量的總經(jīng)理，強勢不懂質(zhì)量工具的質(zhì)量經(jīng)理：
─ 不尊重質(zhì)量經(jīng)理的規(guī)劃，說什么他反對什么
─ 質(zhì)量的目標責任就是質(zhì)量經(jīng)理的
─ QA拒收影響了出貨他先來找你
─ 質(zhì)量經(jīng)理天天在救火
─ 天天都是大事，質(zhì)量經(jīng)理和各部門斗智斗勇
─ 質(zhì)量經(jīng)理自己走人
9 . 強勢的不懂質(zhì)量的總經(jīng)理，斯文懂質(zhì)量工具的質(zhì)量經(jīng)理：
─ 不尊重質(zhì)量經(jīng)理的規(guī)劃，說什么他反對什么，還說你不夠Powerful
─ 質(zhì)量的目標責任就是質(zhì)量經(jīng)理的
─ 運用質(zhì)量的工具是質(zhì)量經(jīng)理的個人理想
─ 質(zhì)量經(jīng)理天天在救火
─ 天天都是大事，各部門和質(zhì)量經(jīng)理斗智斗勇
─ 某天質(zhì)量經(jīng)理成了替死鬼
這就是關(guān)于質(zhì)量經(jīng)理命運的單純窮舉，或極端或片面，或參雜著沉淀許久的鄙夷。當然絕不適用于那些混日子、推卸責任、沒有承擔、即不出來協(xié)調(diào)也不站出來說話、不懂質(zhì)量工具、缺乏行業(yè)熱忱的偽質(zhì)量管理人員。
觀望一間公司種種，我常常先看質(zhì)量經(jīng)理在其中的定位和狀況，管窺一斑來揣測公司的過去和未來，文化和發(fā)展。常有獵頭來問我的動向，雖未必深入探討，我都會問一句：之前的那任因為什么而走的呢？
翻譯
搜索
復(fù)制
