最成功的供應(yīng)商策略必須建立在四個要素上：有競爭力的供應(yīng)商、承諾、協(xié)調(diào)和成本分析的思考方式。
1、成本分析的思考方式
什么是成本分析的思考方式？這是用一種比較寬闊、策略性的思考方式，來思考供應(yīng)商經(jīng)濟(jì)，是什么在影響供應(yīng)商的材料成本、生產(chǎn)周期，以及人事安排；究竟是什么在影響其庫存，以及其他相關(guān)成本；制造商的產(chǎn)品規(guī)格和供應(yīng)商管理策略如何影響供應(yīng)商的成本等等。
區(qū)別“控制價格”和“控制成本”的差異是重要的第一步，然而成本分析則必須更加深入。
成本分析不只是從會計上來看，而是從工廠的角度來看，把重點(diǎn)放在制造和設(shè)計技術(shù)、生產(chǎn)計劃、裝卸貨、產(chǎn)品流程，以及從供應(yīng)商廠房到顧客的貨柜碼頭的各個環(huán)節(jié)中，那些所有決定整體生產(chǎn)成本的因素。
當(dāng)制造商對“供應(yīng)商—顧客系統(tǒng)”的總體成本有相當(dāng)?shù)牧私猓?jù)此擬定供應(yīng)商管理策略時，制造商就可以開始將供應(yīng)商視為自己制造流程的延伸，從設(shè)計、生產(chǎn)數(shù)量規(guī)劃，到下單模式，各個環(huán)節(jié)都相互合作。這種方法可以省下的金錢，遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于傳統(tǒng)采購方式每年所省下的2％-3％成本。成本分析導(dǎo)向的供應(yīng)商策略，可能引發(fā)整體系統(tǒng)重新設(shè)計，或者產(chǎn)品再造，節(jié)省的幅度高達(dá)10％-30％。
位于紐約的一家器材制造商決定要引進(jìn)一種較強(qiáng)調(diào)分析的方法，來管理供應(yīng)鏈、目標(biāo)降低濾鏡的采購成本。濾鏡是一種既昂貴又極為重要的物料。這家公司對于目前供應(yīng)商所提供的產(chǎn)品質(zhì)量相當(dāng)滿意，但是總覺得似乎太貴了點(diǎn)。
因此該公司由一組專家和經(jīng)理人組成團(tuán)隊，拜訪該供應(yīng)商，向?qū)Ψ秸f明希望達(dá)成的因素有哪些，并且發(fā)掘可能降低成本的方法。由于制造商承諾，會將這家供應(yīng)商當(dāng)作戰(zhàn)略伙伴，并且愿意分享所降低的成本，供應(yīng)商因此同意合作。
團(tuán)隊參觀供應(yīng)商的運(yùn)作，追蹤生產(chǎn)流程的每個步驟，包括原材料成本、直接勞工成本、器材折舊、裝置時間、訂購流程、生產(chǎn)規(guī)劃以及營銷成本。他們發(fā)現(xiàn)，直接制造成本不過是產(chǎn)品總成本的30％，另外70％隱藏在其他非直接的支援功能上，像營銷、發(fā)展、工程、測試、包裝和裝運(yùn)上。然而，究竟是哪些非直接功能造成成本提高？為什么？
為了回答這個問題，該團(tuán)隊和供應(yīng)商的許多人員進(jìn)行訪談，包括工程部門、生產(chǎn)經(jīng)理人、質(zhì)量管理人員，以及其他服務(wù)于這家紐約公司的成員，甚至包括高階主管在內(nèi)。他們發(fā)現(xiàn)，非直接成本大多可歸為兩個因素：不規(guī)律和缺乏效率的訂購方式，以及為了品質(zhì)檢驗與測試，所做的過多無謂的后制作要求。
該團(tuán)隊于是對此進(jìn)行一些調(diào)整：承諾一定的長期數(shù)量，改善預(yù)測，協(xié)調(diào)訂單的規(guī)模，修改缺乏效率或重復(fù)的品質(zhì)規(guī)格，如此一來，總產(chǎn)品成本從7300美元降低為4000美元，降幅達(dá)46％。
正如這個案例所顯示的，成本分析的思考方式可以降低供應(yīng)商管理的成本，但是卻無法單獨(dú)奏效。制造商必須將供應(yīng)商視為伙伴，雙方都應(yīng)對彼此的經(jīng)濟(jì)形態(tài)、成本因素非常了解，并且均有意采用新的合作方式。高階主管必須為這個策略背書，并且在政治上和實務(wù)上推動所需的改革。
對很多采購經(jīng)理人來說，這種策略的風(fēng)險似乎很高，然而，通過彼此承諾，以及采用成本分析為導(dǎo)向的協(xié)調(diào)策略，事實上，企業(yè)反而可以從頭到尾更了解、更能掌控供應(yīng)鏈，將風(fēng)險降到最低。
2、有競爭力的供應(yīng)商
要降低整體成本，將采購數(shù)量最大化往往是最關(guān)鍵的因素。
當(dāng)一家公司從經(jīng)過挑選后的幾家供應(yīng)商那里取得物品或服務(wù)，而非將訂單分到多家供應(yīng)商，分散了潛在的數(shù)量效率，這樣一來往往可以用更少的價格獲得更多收益。和少數(shù)幾家供應(yīng)商合作，或甚至只和一家合作，不但可行，而且非常聰明。很多企業(yè)了解到這點(diǎn)，開始減少供應(yīng)商的數(shù)量，以尋求更有利的價格、更好的產(chǎn)品和更高的一致性。
然而，過去向5、6家供應(yīng)商采購，現(xiàn)在單是仰賴一家或兩家供應(yīng)商，也增加了企業(yè)的風(fēng)險，特別是當(dāng)公司做了差勁的選擇時。要評估供應(yīng)商，必須像尋找一家合并的對象一樣，用同樣的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行選擇：
這家供應(yīng)商是否具有競爭力？在業(yè)界排名如何？
該供應(yīng)商可否達(dá)到我們的要求？
這個伙伴關(guān)系可以很容易情投意合，還是要經(jīng)過一陣沖撞？
該供應(yīng)商的成功率如何？管理團(tuán)隊的品質(zhì)如何？
該供應(yīng)商內(nèi)部有無工程或技術(shù)專家，可以增加公司的產(chǎn)品價值？
如果價格仍然是選擇供應(yīng)商最重要的考慮，降低供應(yīng)商數(shù)量的好處就非常有限。特別是在快速變動、對科技敏感的產(chǎn)業(yè)，供應(yīng)商必須像伙伴一樣，能夠在設(shè)計和產(chǎn)品組合上迅速認(rèn)清環(huán)境變動，并且靈活應(yīng)變。如果你找來大宗產(chǎn)品類型的供應(yīng)商，并對他們賦予高附加價值的責(zé)任，他們往往無法完成使命，最后卻必須由制造商付出代價。
3、承諾
要降低成本，最大的機(jī)會往往是在供應(yīng)商的組織中。
然而，要找出這些機(jī)會，并且充分運(yùn)用，責(zé)任并不完全在供應(yīng)商身上，它同時也落在制造商身上。不論對供應(yīng)商或制造商來說，深入了解供應(yīng)商的成本要素，再發(fā)展出供應(yīng)商管理策略，往往可以省下可觀的成本。獲取更多采購干貨關(guān)注采購從業(yè)者微信公眾號?然而，要深入供應(yīng)商內(nèi)部發(fā)掘成本因素，并讓供應(yīng)商同樣了解制造商的狀況，雙方必須建立基本的承諾。
這點(diǎn)說來容易做來難，特別是過去這么多年來，供應(yīng)商和制造商的關(guān)系一直處在敵對狀態(tài)。所謂的“承諾”可能表示，讓供應(yīng)商知道你的專利科技以及其它敏感的資訊，以及面對一些令許多公司如坐針氈的狀況。同時，為了要有長期的回報，可能還需要進(jìn)行一些短期的投資。
然而，正如以下的案例所顯示的，承諾往往可以帶來很高的回報。
C公司是一家生產(chǎn)照明設(shè)備的制造商，它采購物料鎳的方式是，每年采取最低標(biāo)準(zhǔn)來選擇供應(yīng)商。過去4年來它年年更換供應(yīng)商。它信心飽滿，相信每次轉(zhuǎn)換，都讓該公司用最低的價格獲得該產(chǎn)品。
D制造商則采用不一樣的做法。該公司選擇一家他們認(rèn)為有競爭力的供應(yīng)商，共同建立一種獨(dú)特而長期的關(guān)系。這家公司承諾該供應(yīng)商百分之百的數(shù)量，同時簽下一張投有時間限制、成本確定、品質(zhì)和服務(wù)的保障擔(dān)保合約。供應(yīng)商投資1900萬美元建立一個現(xiàn)代化的設(shè)備，以供應(yīng)D公司最好的鎳制程。新設(shè)備煉鎳的過程更快，所生產(chǎn)出來的鎳片也更大，生產(chǎn)成本大幅度降低。制造廠和供應(yīng)商得以共同分享省下來的成本。
連續(xù)6年來，D公司都一直比C公司維持16％的成本優(yōu)勢。
當(dāng)一家制造商對供應(yīng)商做出真正的承諾，供應(yīng)商也會投桃報李，對制造商有所承諾，對制造商的事業(yè)和產(chǎn)品進(jìn)行投資。不論這種承諾是對人、機(jī)器、技術(shù)升級，或是其他的形式，當(dāng)供應(yīng)商進(jìn)行直接投資，提供更好產(chǎn)品服務(wù)給關(guān)鍵顧客時，雙方都可以因此獲得持久的競爭優(yōu)勢。
4、協(xié)調(diào)
大多數(shù)成本分析的研究，結(jié)果都會建議制造商采用和供應(yīng)商充分協(xié)調(diào)的成本節(jié)省方案。但是，真正采用這種做法的企業(yè)卻出奇地少。很多公司仍然只管將訂單傳過去，不管訂單的大小、訂單形式、產(chǎn)品的設(shè)計，以及不同的產(chǎn)品規(guī)格，而不管這將對供應(yīng)商的運(yùn)作、效率，甚至成本，帶來多大的影響。
因此，成功的供應(yīng)商管理策略，最后的關(guān)鍵就是協(xié)調(diào)：發(fā)展出跨功能團(tuán)隊，以減少所有可能增加成本的不便和官僚。
團(tuán)隊?wèi)?yīng)由供應(yīng)商和制造商雙方人員共同組成。當(dāng)雙方一起面對節(jié)省成本或提升績效的目標(biāo)時，應(yīng)把重點(diǎn)放在數(shù)量整合、可靠的預(yù)測、產(chǎn)品設(shè)計、物料標(biāo)準(zhǔn)化，以及其他節(jié)省成本的整體策略。在合作初期，供應(yīng)商和制造商的關(guān)系可以通過這些團(tuán)隊，朝正確的方向邁進(jìn)，也可以提高供應(yīng)商管理的效率，同時還能夠達(dá)成制造商的產(chǎn)品要求。
5、關(guān)于實施策略
在上述的供應(yīng)商策略中，似乎每個步驟都非常直接：找到一個有競爭力的供應(yīng)商，對這位供應(yīng)商建立承諾，以成本分析的思考方式，分析整體的制造流程，和供應(yīng)商充分協(xié)調(diào)，這樣一來，效益就可以達(dá)到最高。
這些聽起來很簡單，其實，采用這樣的策略往往意味著企業(yè)必須調(diào)整做生意的方法：采購人員的購置、接觸供應(yīng)商的方式、跨部門的運(yùn)作方式，以及評估整體績效的方法都必須重新調(diào)整。
就像任何重大的組織變革一樣，成功的供應(yīng)商管理策略需要高階主管的充分支持和引導(dǎo)；需要對采購人員實施新的訓(xùn)練以及推行新的報酬方案；需要主管人員協(xié)助推動，并且引導(dǎo)整個變革。
外界人士常能夠幫忙找出需要改善的地方，而這點(diǎn)往往是促使高階主管投入這個新策略的起點(diǎn)。新政策和伙伴關(guān)系剛開始可能不太正式，然而企業(yè)必須立刻清楚地寫成書面文字，當(dāng)作訓(xùn)練工具以及企業(yè)承諾的新宣言。對于重新調(diào)整焦距之后的采購團(tuán)隊來說，這樣的宣言非常重要。畢竟，如果他們一方面被告知要用不一樣的方法看待供應(yīng)商，另一方面又被要求每年非得省下2％的成本不可，采購人員將發(fā)現(xiàn)其角色充其量仍然不過是個殺價者，雙方的伙伴關(guān)系就會很快瓦解。
1、成本分析的思考方式
什么是成本分析的思考方式？這是用一種比較寬闊、策略性的思考方式，來思考供應(yīng)商經(jīng)濟(jì)，是什么在影響供應(yīng)商的材料成本、生產(chǎn)周期，以及人事安排；究竟是什么在影響其庫存，以及其他相關(guān)成本；制造商的產(chǎn)品規(guī)格和供應(yīng)商管理策略如何影響供應(yīng)商的成本等等。
區(qū)別“控制價格”和“控制成本”的差異是重要的第一步，然而成本分析則必須更加深入。
成本分析不只是從會計上來看，而是從工廠的角度來看，把重點(diǎn)放在制造和設(shè)計技術(shù)、生產(chǎn)計劃、裝卸貨、產(chǎn)品流程，以及從供應(yīng)商廠房到顧客的貨柜碼頭的各個環(huán)節(jié)中，那些所有決定整體生產(chǎn)成本的因素。
當(dāng)制造商對“供應(yīng)商—顧客系統(tǒng)”的總體成本有相當(dāng)?shù)牧私猓?jù)此擬定供應(yīng)商管理策略時，制造商就可以開始將供應(yīng)商視為自己制造流程的延伸，從設(shè)計、生產(chǎn)數(shù)量規(guī)劃，到下單模式，各個環(huán)節(jié)都相互合作。這種方法可以省下的金錢，遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于傳統(tǒng)采購方式每年所省下的2％-3％成本。成本分析導(dǎo)向的供應(yīng)商策略，可能引發(fā)整體系統(tǒng)重新設(shè)計，或者產(chǎn)品再造，節(jié)省的幅度高達(dá)10％-30％。
位于紐約的一家器材制造商決定要引進(jìn)一種較強(qiáng)調(diào)分析的方法，來管理供應(yīng)鏈、目標(biāo)降低濾鏡的采購成本。濾鏡是一種既昂貴又極為重要的物料。這家公司對于目前供應(yīng)商所提供的產(chǎn)品質(zhì)量相當(dāng)滿意，但是總覺得似乎太貴了點(diǎn)。
因此該公司由一組專家和經(jīng)理人組成團(tuán)隊，拜訪該供應(yīng)商，向?qū)Ψ秸f明希望達(dá)成的因素有哪些，并且發(fā)掘可能降低成本的方法。由于制造商承諾，會將這家供應(yīng)商當(dāng)作戰(zhàn)略伙伴，并且愿意分享所降低的成本，供應(yīng)商因此同意合作。
團(tuán)隊參觀供應(yīng)商的運(yùn)作，追蹤生產(chǎn)流程的每個步驟，包括原材料成本、直接勞工成本、器材折舊、裝置時間、訂購流程、生產(chǎn)規(guī)劃以及營銷成本。他們發(fā)現(xiàn)，直接制造成本不過是產(chǎn)品總成本的30％，另外70％隱藏在其他非直接的支援功能上，像營銷、發(fā)展、工程、測試、包裝和裝運(yùn)上。然而，究竟是哪些非直接功能造成成本提高？為什么？
為了回答這個問題，該團(tuán)隊和供應(yīng)商的許多人員進(jìn)行訪談，包括工程部門、生產(chǎn)經(jīng)理人、質(zhì)量管理人員，以及其他服務(wù)于這家紐約公司的成員，甚至包括高階主管在內(nèi)。他們發(fā)現(xiàn)，非直接成本大多可歸為兩個因素：不規(guī)律和缺乏效率的訂購方式，以及為了品質(zhì)檢驗與測試，所做的過多無謂的后制作要求。
該團(tuán)隊于是對此進(jìn)行一些調(diào)整：承諾一定的長期數(shù)量，改善預(yù)測，協(xié)調(diào)訂單的規(guī)模，修改缺乏效率或重復(fù)的品質(zhì)規(guī)格，如此一來，總產(chǎn)品成本從7300美元降低為4000美元，降幅達(dá)46％。
正如這個案例所顯示的，成本分析的思考方式可以降低供應(yīng)商管理的成本，但是卻無法單獨(dú)奏效。制造商必須將供應(yīng)商視為伙伴，雙方都應(yīng)對彼此的經(jīng)濟(jì)形態(tài)、成本因素非常了解，并且均有意采用新的合作方式。高階主管必須為這個策略背書，并且在政治上和實務(wù)上推動所需的改革。
對很多采購經(jīng)理人來說，這種策略的風(fēng)險似乎很高，然而，通過彼此承諾，以及采用成本分析為導(dǎo)向的協(xié)調(diào)策略，事實上，企業(yè)反而可以從頭到尾更了解、更能掌控供應(yīng)鏈，將風(fēng)險降到最低。
2、有競爭力的供應(yīng)商
要降低整體成本，將采購數(shù)量最大化往往是最關(guān)鍵的因素。
當(dāng)一家公司從經(jīng)過挑選后的幾家供應(yīng)商那里取得物品或服務(wù)，而非將訂單分到多家供應(yīng)商，分散了潛在的數(shù)量效率，這樣一來往往可以用更少的價格獲得更多收益。和少數(shù)幾家供應(yīng)商合作，或甚至只和一家合作，不但可行，而且非常聰明。很多企業(yè)了解到這點(diǎn)，開始減少供應(yīng)商的數(shù)量，以尋求更有利的價格、更好的產(chǎn)品和更高的一致性。
然而，過去向5、6家供應(yīng)商采購，現(xiàn)在單是仰賴一家或兩家供應(yīng)商，也增加了企業(yè)的風(fēng)險，特別是當(dāng)公司做了差勁的選擇時。要評估供應(yīng)商，必須像尋找一家合并的對象一樣，用同樣的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行選擇：
這家供應(yīng)商是否具有競爭力？在業(yè)界排名如何？
該供應(yīng)商可否達(dá)到我們的要求？
這個伙伴關(guān)系可以很容易情投意合，還是要經(jīng)過一陣沖撞？
該供應(yīng)商的成功率如何？管理團(tuán)隊的品質(zhì)如何？
該供應(yīng)商內(nèi)部有無工程或技術(shù)專家，可以增加公司的產(chǎn)品價值？
如果價格仍然是選擇供應(yīng)商最重要的考慮，降低供應(yīng)商數(shù)量的好處就非常有限。特別是在快速變動、對科技敏感的產(chǎn)業(yè)，供應(yīng)商必須像伙伴一樣，能夠在設(shè)計和產(chǎn)品組合上迅速認(rèn)清環(huán)境變動，并且靈活應(yīng)變。如果你找來大宗產(chǎn)品類型的供應(yīng)商，并對他們賦予高附加價值的責(zé)任，他們往往無法完成使命，最后卻必須由制造商付出代價。
3、承諾
要降低成本，最大的機(jī)會往往是在供應(yīng)商的組織中。
然而，要找出這些機(jī)會，并且充分運(yùn)用，責(zé)任并不完全在供應(yīng)商身上，它同時也落在制造商身上。不論對供應(yīng)商或制造商來說，深入了解供應(yīng)商的成本要素，再發(fā)展出供應(yīng)商管理策略，往往可以省下可觀的成本。獲取更多采購干貨關(guān)注采購從業(yè)者微信公眾號?然而，要深入供應(yīng)商內(nèi)部發(fā)掘成本因素，并讓供應(yīng)商同樣了解制造商的狀況，雙方必須建立基本的承諾。
這點(diǎn)說來容易做來難，特別是過去這么多年來，供應(yīng)商和制造商的關(guān)系一直處在敵對狀態(tài)。所謂的“承諾”可能表示，讓供應(yīng)商知道你的專利科技以及其它敏感的資訊，以及面對一些令許多公司如坐針氈的狀況。同時，為了要有長期的回報，可能還需要進(jìn)行一些短期的投資。
然而，正如以下的案例所顯示的，承諾往往可以帶來很高的回報。
C公司是一家生產(chǎn)照明設(shè)備的制造商，它采購物料鎳的方式是，每年采取最低標(biāo)準(zhǔn)來選擇供應(yīng)商。過去4年來它年年更換供應(yīng)商。它信心飽滿，相信每次轉(zhuǎn)換，都讓該公司用最低的價格獲得該產(chǎn)品。
D制造商則采用不一樣的做法。該公司選擇一家他們認(rèn)為有競爭力的供應(yīng)商，共同建立一種獨(dú)特而長期的關(guān)系。這家公司承諾該供應(yīng)商百分之百的數(shù)量，同時簽下一張投有時間限制、成本確定、品質(zhì)和服務(wù)的保障擔(dān)保合約。供應(yīng)商投資1900萬美元建立一個現(xiàn)代化的設(shè)備，以供應(yīng)D公司最好的鎳制程。新設(shè)備煉鎳的過程更快，所生產(chǎn)出來的鎳片也更大，生產(chǎn)成本大幅度降低。制造廠和供應(yīng)商得以共同分享省下來的成本。
連續(xù)6年來，D公司都一直比C公司維持16％的成本優(yōu)勢。
當(dāng)一家制造商對供應(yīng)商做出真正的承諾，供應(yīng)商也會投桃報李，對制造商有所承諾，對制造商的事業(yè)和產(chǎn)品進(jìn)行投資。不論這種承諾是對人、機(jī)器、技術(shù)升級，或是其他的形式，當(dāng)供應(yīng)商進(jìn)行直接投資，提供更好產(chǎn)品服務(wù)給關(guān)鍵顧客時，雙方都可以因此獲得持久的競爭優(yōu)勢。
4、協(xié)調(diào)
大多數(shù)成本分析的研究，結(jié)果都會建議制造商采用和供應(yīng)商充分協(xié)調(diào)的成本節(jié)省方案。但是，真正采用這種做法的企業(yè)卻出奇地少。很多公司仍然只管將訂單傳過去，不管訂單的大小、訂單形式、產(chǎn)品的設(shè)計，以及不同的產(chǎn)品規(guī)格，而不管這將對供應(yīng)商的運(yùn)作、效率，甚至成本，帶來多大的影響。
因此，成功的供應(yīng)商管理策略，最后的關(guān)鍵就是協(xié)調(diào)：發(fā)展出跨功能團(tuán)隊，以減少所有可能增加成本的不便和官僚。
團(tuán)隊?wèi)?yīng)由供應(yīng)商和制造商雙方人員共同組成。當(dāng)雙方一起面對節(jié)省成本或提升績效的目標(biāo)時，應(yīng)把重點(diǎn)放在數(shù)量整合、可靠的預(yù)測、產(chǎn)品設(shè)計、物料標(biāo)準(zhǔn)化，以及其他節(jié)省成本的整體策略。在合作初期，供應(yīng)商和制造商的關(guān)系可以通過這些團(tuán)隊，朝正確的方向邁進(jìn)，也可以提高供應(yīng)商管理的效率，同時還能夠達(dá)成制造商的產(chǎn)品要求。
5、關(guān)于實施策略
在上述的供應(yīng)商策略中，似乎每個步驟都非常直接：找到一個有競爭力的供應(yīng)商，對這位供應(yīng)商建立承諾，以成本分析的思考方式，分析整體的制造流程，和供應(yīng)商充分協(xié)調(diào)，這樣一來，效益就可以達(dá)到最高。
這些聽起來很簡單，其實，采用這樣的策略往往意味著企業(yè)必須調(diào)整做生意的方法：采購人員的購置、接觸供應(yīng)商的方式、跨部門的運(yùn)作方式，以及評估整體績效的方法都必須重新調(diào)整。
就像任何重大的組織變革一樣，成功的供應(yīng)商管理策略需要高階主管的充分支持和引導(dǎo)；需要對采購人員實施新的訓(xùn)練以及推行新的報酬方案；需要主管人員協(xié)助推動，并且引導(dǎo)整個變革。
外界人士常能夠幫忙找出需要改善的地方，而這點(diǎn)往往是促使高階主管投入這個新策略的起點(diǎn)。新政策和伙伴關(guān)系剛開始可能不太正式，然而企業(yè)必須立刻清楚地寫成書面文字，當(dāng)作訓(xùn)練工具以及企業(yè)承諾的新宣言。對于重新調(diào)整焦距之后的采購團(tuán)隊來說，這樣的宣言非常重要。畢竟，如果他們一方面被告知要用不一樣的方法看待供應(yīng)商，另一方面又被要求每年非得省下2％的成本不可，采購人員將發(fā)現(xiàn)其角色充其量仍然不過是個殺價者，雙方的伙伴關(guān)系就會很快瓦解。
